لقد عرفنا في المحاضرات السابقة أن عملية التسويق الاستراتيجي هي نهج منظم تستخدمه الشركات لتخطيط وتنفيذ أنشطتها التسويقية بما يتماشى مع الأهداف التنظيمية الأوسع. ويتضمن عادةً عدة خطوات أساسية، بما في ذلك تحليل الموقف وتحديد الأهداف وصياغة الإستراتيجية وتنفيذها وتقييم الأداء. كما تعد عملية التسويق الاستراتيجي أيضا إطارًا منظمًا يوجه عملية صنع القرار وتخصيص الموارد في مجال التسويق، بهدف نهائي هو خلق وتوصيل وتسليم القيمة للعملاء، زيادة الربحية والقدرة التنافسية على المدى الطويل.
وبالتالي فإن جوهر عملية التسويق الاستراتيجي هو تشكيل وصياغة استراتيجية التسويق. وهذا يقودنا الى القول التالي:
هناك فرق بين التسويق الاستراتيجي واستراتيجية التسويق.
تشير دراسة الأدبيات الموجودة حول التسويق إلى أن العلماء لديهم وجهات نظر مختلفة حول مصطلحي “التسويق الاستراتيجي” و”استراتيجية التسويق”.
تعتبر إحدى المدارس الفكرية أنهما نفس الشيء، وبالتالي تستخدمهما بالتبادل.
مدرسة فكرية أخرى تعتبرهم مختلفين عن بعضهم البعض. إن اختلاف آراء العلماء حول طبيعة ونطاق المصطلحين
ومن خلال الدراسة والتمحيص تبدو ان هناك أوجه تشابه بينهما، ومع ذلك هناك اختلافات جوهرية من حيث الطبيعة والنطاق، ونتعامل معهما على انهما مختلفان، فإذا اختلفت المباني (المصطلحات) اختلفت المعاني والدلائل.
جدول المحتويات
تعريف استراتيجية التسويق:
تشير استراتيجية التسويق إلى الخطة التي طورتها شركة أو مؤسسة لتحقيق أهدافها التسويقية. يتضمن تحديد الأسواق المستهدفة، وفهم احتياجات العملاء وتفضيلاتهم، ووضع العلامة التجارية أو المنتج بشكل فعال، وتحديد كيفية استخدام المزيج التسويقي (المنتج، السعر، المكان، الترويج) للوصول إلى الجمهور المستهدف والتأثير عليه.
بمعنى آخر: تشمل استراتيجية التسويق القرارات والإجراءات المتخذة التي تهدف إلى دعم وتعزيز رؤية الشركة وأهدافها ولتخصيص الموارد بشكل فعال، وتمييز العرض عن المنافسين، وخلق ميزة تنافسية مستدامة.
استراتيجية التسويق عرفها Scully John على أنها “سلسلة من الأفعال المتكاملة والتي تقود إلى دعم وإسناد الميزة التنافسية للمنظمة”.
وفي تعريف آخر على أنها “التخصيص الدقيق لموارد المزيج التسويقي في المنظمة على وفق ما تتطلبه الأسواق المستهدفة”.
ومن التعريفات الأكثر وضوحا والمعبرة عن مكونات استراتيجية التسويق هو: “تطوير لرؤى المنظمة حول الأسواق التي تعمل بها ووضع الأهداف وتطويرها وإعداد البرامج التسويقية بما يحقق مكانة للمنظمة وتستجيب لمتطلبات قيمة الزبون في السوق”.
العلاقة بين استراتيجية المنظمة واستراتيجية التسويق:
استراتيجية التسويق هي خيار استراتيجي يتم اعتماده وفق الخيارات الاستراتيجية للمنظمة: لا يمكن فصل استراتيجية التسويق عن استراتيجية المنظمة العامة، بل هي استراتيجية مشتقة من الاستراتيجية العامة للمنظمة وفقًا لأهدافها التسويقية.
يجب تحديد الخيارات الاستراتيجية للمنظمة قبل وضع استراتيجية التسويق: يجب أن تُوضع استراتيجية التسويق في المستوى التالي ضمن أنواع الاستراتيجيات، بعد تحديد الخيارات الاستراتيجية للمنظمة وبعبارة أخرى، الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
مستويات الاستراتيجية.
سبق أن بينا في محاضرة سابقة مفهوم الاستراتيجية والتي تعني “خطة شاملة ومتكاملة تحدد كيفية تحقيق أهداف المنظمة أو المؤسسة على المدى البعيد، وتراعي في ذلك العوامل البيئية الداخلية والخارجية، وتهدف إلى تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة أو المؤسسة” الا أنها على لا تقتصر على المنظمة ككل، بل لها العديد من المستويات التي تصاغ وفقا لطبيعة الأنشطة والمهام والتي تعبر عن الهيكلة التي تنظم اعمال المنظمة من الادارة العليا حتى ادنى مستوى في الهيكل التنظيمي في المنظمة.
تقسيم يُعبّر عن واقع العمل في المنظمات الكبيرة كما في الجدول أدناه:
الاستراتيجيات العامة للمنظمة:
تتكون الاستراتيجيات العامة لمنظمات الأعمال أو الخيارات الاستراتيجية للمنظمة من أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات:
أ. استراتيجية النمو:
تتبع هذه الاستراتيجية المنظمات التي ترغب في تحقيق مستوى عالٍ من الأداء الكفؤ والمتميز، يصب باتجاه تحقيق أفضل لأهدافها المستقبلية قياسًا عن الأداء الماضي. تسعى هذه المنظمات إلى التطور والتوسع وبالتالي النمو بشكل متزايد ومتسارع.
أسس استراتيجية النمو:
1. تقديم منتجات جديدة ومتطورة تناسب توقعات وطموحات الزبائن.
2. التوسع الجغرافي لقطاعات سوقية جديدة لم تكن قد زاولت أنشطتها فيها، أي محاولة الدخول لأسواق جديدة.
3. خلق صورة إيجابية عن المنظمة من خلال زيادة معرفة الزبائن بهذه المنظمة باستخدام وسائل اتصال متطورة ومقنعة وذات مصداقية.
4. محاولة كسب زبائن جدد من خلال تمييز منتجاتها والاحتفاظ بهم.
أهم أسباب استخدام استراتيجية النمو:
1. ضرورة لضمان استمرار المنظمة: في بيئة سريعة التغير تتسم بالتعقيد الشديد.
2. النمو يمثل هدفًا استراتيجيًا: لأي منظمة.
3. تكسب المنظمة قوة تنافسية: من خلال التوسع والنمو.
4. النمو مؤشر على كفاءة الأنشطة: وتنفيذها وحيوية المنظمة وأنها ذات حركية ديناميكية فعالة.
5. توسيع أنشطة المنظمة يساعد على زيادة السيطرة على أسواقها ومنافسيها.
6. النمو يضيف خبرات جديدة: خاصة في الأسواق التي لم يسبق التعامل فيها.
7. النمو يساعد على تحسين أداء المنظمة وصورتها لدى الزبائن.
أنواع استراتيجية النمو:
1.استراتيجية التكامل الراسي:
تُتبع استراتيجية التكامل الراسي من قبل المنظمات التي ترغب بتوسيع مجال أنشطة ضرورية تتعلق بعملية إنتاج وتوزيع منتجاتها الحالية، والتي كانت تعتمد على منظمات أخرى وسيطية مستقلة.
أنواع التكامل الراسي:
• التكامل الراسي الخلفي:
يذهب هذا الاتجاه نحو التملك والسيطرة على مدخلات العملية الإنتاجية.
• استراتيجية التكامل الراسي:
تتمحور استراتيجية التكامل الراسي حول التكامل والسيطرة على العمليات التسويقية بهدف السيطرة على منافذ التوزيع للوصول إلى الزبون.
فوائد التكامل الراسي:
• زيادة قدرة المنظمة على خلق التميز لمنتجاتها: من تلك التي يقدمها المنافسون.
• زيادة هامش الربح: بسبب إلغاء الحلقات الوسيطة أو تقليلها للحد الأدنى.
2. استراتيجية التكامل الأفقي:
وفقًا لهذه الاستراتيجية، تقوم المنظمة بشراء منظمة أخرى تعمل في نفس الصناعة في محاولة للتوسع والنمو وزيادة حجم مبيعاتها وحصتها السوقية وبالتالي أرباحها. تكون هذه الاستراتيجية أكثر ملاءمة للمنظمة التي ترغب بتوسيع أنشطتها في صناعة يسيطر عليها منافسون قليلون من خلال شراء منظمات للاستفادة من الخبرة والمهارة في عملية إنتاج المنتجات، وكذلك من منافذ التوزيع التي تستخدمها المنظمة المبيعة.
3. استراتيجية التنويع:
قد تواجه المنظمة مشاكل نتيجة اعتمادها على استراتيجية التركيز، حيث تركز بشكل كبير على مجال تسويقي واحد، مما يعرضها للعديد من المخاطر الناتجة عن التغيرات الحاصلة في السوق أو تفضيلات الزبائن أو المنافسين. لذلك، تلجأ المنظمة إلى اعتماد استراتيجية التنويع في أنشطتها، سواء تعلق الأمر بتطوير منتجاتها الحالية أو الجديدة أو تطوير منتجات أخرى لم يسبق تقديمها للسوق من قبل.
أشكال استراتيجية التنويع:
• التنويع المترابط:
تقوم المنظمة بممارسة أنشطة جديدة وتقديم منتجات جديدة تُضاف إلى مزيج منتجاتها الحالي، بشرط أن ترتبط الأنشطة الجديدة ارتباطًا استراتيجيًا مع الأنشطة الحالية للمنظمة، مثل المنتجات المُقدمة أو قنوات التوزيع أو الأسواق أو الزبائن.
• التنويع غير المترابط:
تقوم المنظمة بدخول مجالات أو أنشطة عديدة لا ترتبط بمجالات العمل الحالي، أي أنها تتجه نحو أعمال مختلفة تمامًا عن أعمالها الحالية ذات العائد على الاستثمار العالي.
• التنويع الداخلي:
تستخدم المنظمة مواردها الداخلية لدخول مجالات وأعمال جديدة غالباً ما تكون مترابطة مع مجالات العمل الحالية، وذلك عن طريق تنمية مجالات الأعمال الجديدة.
وتتضمن استراتيجية التنويع الداخلي:
– تقديم المنظمة منتجات جديدة في نفس الأسواق التي تعمل بها حاليًا.
– تدخل المنظمة أسواقًا جديدة لم يسبق لها التعامل معها.
– تستهدف المنظمة قطاعات جديدة من السوق لم تكن تركز عليها سابقًا.
• التنويع الخارجي:
عندما تدخل المنظمة في مجالات أعمال جديدة مترابطة عن طريق الاندماج بين منظمتين أو أكثر، فتكون المنظمة الجديدة ذات شكل جديد. وعادةً ما يتم الاندماج بين المنظمات المتماثلة، أو تقوم المنظمة بالاستحواذ على منظمة أخرى من خلال شرائها أو احتوائها بالكامل.
أمثلة على استراتيجية التنويع:
• شركة تصنيع سيارات تدخل مجال تصنيع الطائرات.
• شركة ملابس تدخل مجال تجارة التجزئة عبر الإنترنت.
• شركة اتصالات تدخل مجال تقديم خدمات الإنترنت.
4. استراتيجية التركيز
تستخدم استراتيجية التركيز من قبل المنظمات التي تتمتع بالتخصص والمعرفة والكفاءة في مجال محدد، وتتجنب الدخول إلى مجالات أخرى تنقصها الخبرة اللازمة. تهدف هذه الاستراتيجية إلى منع التشتت في الأنشطة، مما يؤدي إلى العديد من المشاكل التي تؤثر على الأداء الكلي للمنظمة.
تُركز هذه الاستراتيجية على:
• منتج واحد أو عدد محدد من المنتجات المتقاربة جدًا: تركز المنظمة على تطوير وتسويق منتج واحد أو عدد محدد من المنتجات المتقاربة جدًا.
• سوق واحد أو أسواق محددة: تركز المنظمة على تلبية احتياجات عملاء سوق واحد أو أسواق محددة تمتلك فيها المنظمة ميزة تنافسية.
مميزات استراتيجية التركيز:
• لا تحتاج إلى موارد كثيرة: يمكن للمنظمات تطبيق هذه الاستراتيجية بموارد محدودة.
• مخاطر محدودة: تقلل هذه الاستراتيجية من مخاطر الفشل، حيث تركز المنظمة على مجال واحد فقط.
عيوب استراتيجية التركيز:
• وضع كافة الجهود والموارد في أنشطة محددة: تضع المنظمة كل تركيزها على مجال واحد، مما قد يجعلها عرضة للخطر إذا واجه هذا المجال أي تحديات.
• سهولة المحاصرة من قبل المنافسة: قد تتمكن المنظمات المنافسة من محاصرة المنظمة التي تعتمد على استراتيجية التركيز إذا ركزت على نفس المجال.
ب. استراتيجية الاستقرار:
تتناسب استراتيجية الاستقرار مع منظمات الأعمال ذات الأداء الناجح التي تعمل في بيئة مستقرة نسبيًا وذات تغييرات بسيطة يمكن التعامل معها أو التكيف معها بسرعة.
خصائص استراتيجية الاستقرار:
• التركيز على تحسين ما هو موجود: تركز المنظمة جهودها على تطوير وتحسين أنشطتها الحالية وحزمة المنتجات المقدمة، وكذلك المحافظة على مزاياها ونقاط قوتها في الأسواق التي تعمل بها.
• الحفاظ على المهمة والأهداف: لا تضطر المنظمة إلى إجراء تعديلات كبيرة على الاستراتيجيات المتبعة حاليًا، فهي تحافظ على مهمتها وأهدافها نفسها، وكذلك معدلات النمو في السوق.
• تحسين الأداء: تهدف القرارات الإدارية على مختلف المستويات إلى التركيز على تحسين الأداء في مختلف جوانب الأنشطة التسويقية والإنتاجية المختلفة بشكل عام ومترابط.
شروط اعتماد استراتيجية الاستقرار:
1. بيئة مستقرة: أن تكون البيئة التي تعمل فيها المنظمة بيئة بطيئة التغير والحركة أو مستقرة نسبيًا، لا تشهد تغيرات كبيرة ومفاجئة.
2. نضج الأنشطة: أن تكون أنشطة المنظمة الحالية قد وصلت إلى مرحلة النضج في كل المجالات.
3. الأداء الناجح: أن تكون المنظمة ناجحة في الأنشطة والفعاليات الحالية وأن يكون أدائها ناجحًا ومتميزًا.
الأسباب التي تدعو إلى اعتماد استراتيجية الاستقرار:
1. رضا الإدارة: أن تكون الإدارة العليا ومجلس إدارة المنظمة راضين عن الأداء السابق في الفترة الماضية والأداء الحالي.
2. تجنب المخاطر: رغبة الإدارة العليا في تجنب مستوى عالٍ من المخاطر.
3. استقرار العوامل: عدم حدوث تغيرات كبيرة في العوامل الخارجية والداخلية للمنظمة.
4. عدم إدراك التغييرات: عدم إدراك الإدارة العليا للتغيرات الحاصلة في البيئة المحيطة.
استراتيجيات مرتبطة باستراتيجية الاستقرار:
1. استراتيجية التكيف: وفقا لهذه الاستراتيجية، يتم خفض مستوى الأهداف، خاصة التكتيكية منها، إلى مستوى يعزز إمكانيات المنظمة المادية والبشرية بشكل مؤقت لحين زوال الظروف المسببة لذلك.
2. استراتيجية الحركة البطيئة: تتطلب هذه الاستراتيجية التحرك البطيء مع أخذ الحيطة والحذر لأسباب تتعلق بالظروف البيئية المحيطة.
3. استراتيجية عدم التغيير: تشير هذه الاستراتيجية إلى استمرار المنظمة بنفس المنهج أو المسار السابق مع بعض التعديلات الضرورية على صعيد الأهداف المرحلية أو التكتيكية.
ج. استراتيجية التراجع:
وفقا لاستراتيجية التراجع، تقوم المنظمة بخفض حجم أنشطتها الحالية لعدم استطاعتها تحقيق أهدافها الاستراتيجية لأسباب عديدة:
1. الرغبة في التغيير: الرغبة في إجراء تغييرات جوهرية أساسية على الأهداف العامة للمنظمة وبرامج أعمالها وشروطها التسويقية والإنتاجية المختلفة.
2. إدارة جديدة: وصول إدارة جديدة ترغب بإجراء تغييرات أساسية وجوهرية على هيكلة المنظمة وأهدافها واستراتيجياتها وبالتالي برامجها المختلفة.
3. المشاكل المتعددة: عندما تواجه المنظمة مشاكل متعددة تضعف الموارد المادية والبشرية، صراع مراكز القوى، ضعف الأداء العام في بعض أو كل الأنشطة والفعاليات في القطاعات السوقية للمنتجات التي تقدمها في أسواقها.
4. التغييرات في البيئة: وجود مؤشرات تدل على أن المنظمة سوف تمر بظروف صعبة بسبب التغيرات في ظروف البيئة الخارجية.
د. الاستراتيجية المختلطة:
• تعريف: تُشير الاستراتيجية المحتلطة إلى عدم اعتماد المنظمات على نمط واحد من الاستراتيجيات الرئيسية الثلاثة (النمو، الاستقرار، التراجع) بشكل حصري، بل اعتمادها على مزيج من هذه الاستراتيجيات.
مبدأ العمل:
• قد تكون استراتيجية النمو مناسبة في سوق معين، بينما تكون استراتيجية الاستقرار مناسبة في سوق آخر، بينما قد تكون استراتيجية التراجع والانكماش هي المعتمدة في حالات معينة في سوق ثالث.
• يعتمد مبدأ هذه الاستراتيجية على خلق نوع من التوافق والانسجام بين طموحات المنظمة وإمكانياتها وبين الظروف البيئية السائدة.
• تهدف هذه الاستراتيجية إلى تجنب الاعتماد على نوع واحد من الاستراتيجيات، لما قد يخلق من مشاكل خاصة عندما لا تكون مناسبة لتلك الظروف.
مميزات:
• تُعتبر هذه الاستراتيجية أكثر مرونة وتكيفًا مع بيئة المنظمة وإمكانياتها المتاحة.
• تسمح للمنظمة بالاستجابة بشكل أفضل للتغيرات في بيئة الأعمال.
• تُقلّل من مخاطر الاعتماد على استراتيجية واحدة.
عيوب:
• قد تكون هذه الاستراتيجية أكثر تعقيدًا من حيث التنفيذ والإدارة.
• قد تتطلب المزيد من الموارد والقدرات من المنظمة.
• قد تواجه المنظمة صعوبة في تحقيق التوازن بين مختلف الاستراتيجيات.
مثال:
قد تعتمد شركة تكنولوجيا على استراتيجية النمو في سوق الهواتف الذكية، بينما تعتمد على استراتيجية الاستقرار في سوق أجهزة الكمبيوتر، بينما قد تعتمد على استراتيجية التراجع في سوق أجهزة التلفاز.
