موقع استراتيجية التسويق من استراتيجية المنظمة

لقد عرفنا في المحاضرات السابقة أن عملية التسويق الاستراتيجي هي نهج منظم تستخدمه الشركات لتخطيط وتنفيذ أنشطتها التسويقية بما يتماشى مع الأهداف التنظيمية الأوسع. ويتضمن عادةً عدة خطوات أساسية، بما في ذلك تحليل الموقف وتحديد الأهداف وصياغة الإستراتيجية وتنفيذها وتقييم الأداء.  كما تعد عملية التسويق الاستراتيجي أيضا إطارًا منظمًا يوجه عملية صنع القرار وتخصيص الموارد في مجال التسويق، بهدف نهائي هو خلق وتوصيل وتسليم القيمة للعملاء، زيادة الربحية والقدرة التنافسية على المدى الطويل.

 وبالتالي فإن جوهر عملية التسويق الاستراتيجي هو تشكيل  وصياغة استراتيجية التسويق. وهذا يقودنا الى القول التالي:

هناك فرق بين التسويق الاستراتيجي واستراتيجية التسويق.

تشير دراسة الأدبيات الموجودة حول التسويق إلى أن العلماء لديهم وجهات نظر مختلفة حول مصطلحي “التسويق الاستراتيجي” و”استراتيجية التسويق”.  

تعتبر إحدى المدارس الفكرية أنهما نفس الشيء، وبالتالي تستخدمهما بالتبادل.  

مدرسة فكرية أخرى تعتبرهم مختلفين عن بعضهم البعض.  إن اختلاف آراء العلماء حول طبيعة ونطاق المصطلحين 

ومن خلال الدراسة والتمحيص تبدو ان هناك أوجه تشابه بينهما، ومع ذلك هناك اختلافات جوهرية من حيث الطبيعة والنطاق، ونتعامل معهما على انهما مختلفان، فإذا اختلفت المباني (المصطلحات) اختلفت المعاني والدلائل.

تعريف استراتيجية التسويق:

تشير استراتيجية التسويق إلى الخطة التي طورتها شركة أو مؤسسة لتحقيق أهدافها التسويقية. يتضمن تحديد الأسواق المستهدفة، وفهم احتياجات العملاء وتفضيلاتهم، ووضع العلامة التجارية أو المنتج بشكل فعال، وتحديد كيفية استخدام المزيج التسويقي (المنتج، السعر، المكان، الترويج) للوصول إلى الجمهور المستهدف والتأثير عليه. 

فيما يلي بعض التعريفات الشائعة لاستراتيجية التسويق:

1. فيليب كوتلر (Philip Kotler): استراتيجية التسويق هي “عملية اختيار الأسواق المستهدفة وتطوير مزيج تسويقي مصمم خصيصًا لتلبية احتياجات تلك الأسواق المحددة.”
2. مايكل بورتر (Michael Porter): استراتيجية التسويق هي “نهج يهدف إلى بناء ميزة تنافسية مستدامة من خلال فهم عميق للسوق وتقديم قيمة استثنائية تتجاوز توقعات العملاء”.
3. بيتر دراكر (Peter Drucker): الهدف الأساسي من التسويق هو فهم العميل بشكل شامل لدرجة أن المنتج أو الخدمة تتلاءم معه بشكل مثالي، مما يجعل عملية البيع تبدو طبيعية وسهلة.
4. دونالد ليختينشتاين وراسل وينر (Donald Lehmann & Russell Winer): “تحدد استراتيجية التسويق القرارات الرئيسية المتعلقة بتحديد الشرائح السوقية المستهدفة، وتحديد موقع المنتج أو الخدمة في السوق، وتطوير عرض قيمة جذاب، وتنسيق عناصر المزيج التسويقي لتحقيق الأهداف التنظيمية.”
5. جيرالد زالتمن (Gerald Zaltman): استراتيجية التسويق هي “مزيج من الفن والعلم يركز على فهم كيف يمكن للشركات أن تخلق وتقدم قيمة حقيقية للعملاء بطريقة تحقق فوائد متبادلة للطرفين، وتعزز العلاقة بين الشركة والعميل.”
6. عرفها Scully John على أنها “سلسلة من الأفعال المتكاملة والتي تقود إلى دعم وإسناد الميزة التنافسية للمنظمة”

ومن التعريفات الأكثر وضوحا والمعبرة عن مكونات استراتيجية التسويق هو: “تطوير لرؤى المنظمة حول الأسواق التي تعمل بها ووضع الأهداف وتطويرها وإعداد البرامج التسويقية بما يحقق مكانة للمنظمة وتستجيب لمتطلبات قيمة الزبون في السوق”.

العلاقة بين استراتيجية المنظمة واستراتيجية التسويق:

باختصار، العلاقة بين استراتيجية المنظمة واستراتيجية التسويق يمكن تلخيصها في النقاط التالية:

• استراتيجية المنظمة تحدد التوجه العام والأهداف الكبرى التي تسعى المنظمة لتحقيقها.
• استراتيجية التسويق هي جزء من الاستراتيجية العامة، وهي تركز على كيفية استخدام التسويق لتحقيق تلك الأهداف.
• يجب أن تكون استراتيجية التسويق متوافقة مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، وتدعمها بشكل فعال.
• من خلال استراتيجية تسويق فعالة، يمكن للمنظمة بناء ميزة تنافسية مستدامة في السوق.
• استراتيجية التسويق تركز على فهم احتياجات العملاء وتلبيتها، مما يساهم في تحقيق رضا العملاء وولائهم، وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة.
• استراتيجية التسويق تحدد كيفية تخصيص الموارد التسويقية لتحقيق أفضل النتائج، بما يتماشى مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.

مجمل القول: إن استراتيجية التسويق هي الأداة التي تستخدمها المنظمة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية من خلال فهم العملاء وتلبية احتياجاتهم في

مستويات الاستراتيجية. 

سبق أن بينا في محاضرة سابقة مفهوم الاستراتيجية والتي تعني “خطة شاملة ومتكاملة تحدد كيفية تحقيق أهداف المنظمة أو المؤسسة على المدى البعيد، وتراعي في ذلك العوامل البيئية الداخلية والخارجية، وتهدف إلى تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة أو المؤسسة” الا أنها على لا تقتصر على المنظمة ككل، بل لها العديد من المستويات التي  تصاغ وفقا لطبيعة الأنشطة والمهام والتي تعبر عن الهيكلة التي تنظم اعمال المنظمة من الادارة العليا حتى ادنى مستوى في الهيكل التنظيمي في المنظمة.

تقسيم يُعبّر عن واقع العمل في المنظمات الكبيرة كما في الجدول أدناه:

الاستراتيجيات العامة للمنظمة:

تتكون الاستراتيجيات العامة لمنظمات الأعمال أو الخيارات الاستراتيجية للمنظمة من أربعة أنواع رئيسية من الاستراتيجيات:

أ. استراتيجية النمو:

1. مفهوم استراتيجية النمو في الإدارة الاستراتيجية

تُعتبر استراتيجية النمو واحدة من أهم الاستراتيجيات العامة للمنظمة، وتهدف إلى زيادة حجم الأعمال وتوسيع نطاق العمليات لتعزيز الأداء المالي والتنافسي. في سياق الإدارة الاستراتيجية، تشير استراتيجية النمو إلى الجهود الممنهجة التي تقوم بها المنظمة لتحقيق التوسع في الأسواق الحالية أو دخول أسواق جديدة، أو تقديم منتجات وخدمات إضافية. تعتمد هذه الاستراتيجية على تحليل شامل للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة، بما في ذلك الفرص السوقية، التحديات التنافسية، والموارد المتاحة.

2. أهمية استراتيجية النمو للمنظمات الحديثة

في عصر العولمة والتكنولوجيا السريعة التطور، أصبح النمو ضرورة حيوية للبقاء التنافسي. تساعد استراتيجية النمو المنظمات على:

• زيادة الإيرادات والأرباح: من خلال توسيع قاعدة العملاء أو تقديم منتجات جديدة.
• تحسين القدرة التنافسية: عبر تعزيز الموارد والقدرات الداخلية.
• إدارة المخاطر: من خلال تنويع الأنشطة لتقليل الاعتماد على مصدر دخل واحد.
• التكيف مع التغيرات البيئية: مثل التغيرات في أذواق العملاء أو ظهور تقنيات جديدة.

3. فوائد استراتيجية النمو لتحقيق التميز التنافسي

• زيادة الحصة السوقية: مما يعزز مكانة الشركة بين المنافسين.
• تعزيز الابتكار: من خلال البحث عن طرق جديدة للنمو.
• تحقيق الاستدامة: عبر بناء قاعدة عملاء مستقرة ومستدامة.
• جذب الاستثمارات: حيث يعتبر النمو مؤشرًا إيجابيًا للمستثمرين والشركاء.

أنواع استراتيجية النمو

لاستراتيجية النمو أربعة انواع رئيسية هي : استراتيجية التكامل الرأسي ، استراتيجية التكامل الأفقي، استراتيجية التنويغ واستراتيجية التركيز

أ. استراتيجية التكامل الرأسي:

استراتيجية التكامل الرأسي هي استراتيجية تُستخدم عندما تقوم شركة بالتحكم في مراحل مختلفة من سلسلة الإمداد أو الإنتاج داخل نفس الصناعة. بمعنى آخر، الشركة تسعى إلى امتلاك أو السيطرة على أنشطة قد تكون خارج نطاق عملياتها الحالية، سواء كانت هذه الأنشطة في المراحل السابقة (المصب) أو اللاحقة (المصدر) لعملياتها.

• لماذا سميت بالتكامل الرأسي؟
  تُسمى “التكامل الرأسي” لأنها تمثل امتدادًا للشركة داخل السلسلة الرأسية لصناعة معينة (من الموردين إلى العملاء النهائيين)، بدلاً من التوسع أفقيًا في نفس المستوى التنافسي.

أنواع استراتيجية التكامل الرأسي

أ. التكامل الرأسي الأمامي (Forward Integration):

• التعريف: يتمثل في توسيع نشاط الشركة نحو السوق النهائي أو العملاء مباشرة.
• مثال: شركة تصنيع السيارات تبدأ في فتح معارض خاصة بها لبيع السيارات مباشرة للعملاء بدلاً من الاعتماد على وكلاء التوزيع.
• الهدف: السيطرة على قنوات التوزيع أو البيع المباشر للمنتجات، مما يزيد من هوامش الربح ويقلل من الاعتماد على الوسطاء.

ب. التكامل الرأسي الخلفي (Backward Integration):

• التعريف: يتمثل في توسيع نشاط الشركة نحو المراحل السابقة في سلسلة الإمداد، مثل امتلاك مصادر المواد الخام أو الموردين.
• مثال: شركة إنتاج الأثاث تقوم بشراء غابات أو مصانع لإنتاج الأخشاب اللازمة لتصنيع الأثاث.
• الهدف: تقليل التكلفة وضمان جودة المواد الخام أو الخدمات المستخدمة في الإنتاج.

أمثلة على استراتيجية التكامل الرأسي

• شركة آبل (Apple):
  قامت بدمج تصميم الأجهزة مع إنتاج البرامج والخدمات الرقمية (مثل متجر التطبيقات)، مما يمنحها سيطرة كاملة على تجربة المستخدم.
• شركة تسلا (Tesla):
  طبقت التكامل الرأسي الخلفي من خلال إنتاج البطاريات الخاصة بها عبر مصنع Gigafactory، مما قلل من اعتمادها على الموردين الخارجيين.

متى يتم اللجوء إلى استراتيجية التكامل الرأسي؟

• عندما ترغب الشركة في تقليل التكلفة وتحسين الكفاءة التشغيلية.
• عندما تواجه الشركة تحديات في ضمان جودة المنتجات أو الخدمات من الموردين.
• عندما تريد الشركة زيادة سيطرتها على السوق وتقليل الاعتماد على الوسطاء.
• عندما تكون هناك فرص لتحقيق ميزة تنافسية من خلال التحكم في سلسلة الإمداد.

استراتيجية التكامل الأفقي:

استراتيجية التكامل الأفقي هي استراتيجية تُستخدم عندما تقوم شركة بالاستحواذ على منافس مباشر أو الاندماج معه بهدف توسيع نطاق أعمالها في نفس المستوى التنافسي أو نفس السوق.

• لماذا سميت بالتكامل الأفقي؟
  تُسمى “التكامل الأفقي” لأنها تمثل توسعًا في نفس المستوى التنافسي (أفقيًا) بين الشركات التي تعمل في نفس المجال أو تقدم منتجات متشابهة.

أنواع استراتيجية التكامل الأفقي

• الاستحواذ: شراء شركة أخرى بالكامل أو جزء كبير منها.
• مثال: استحواذ شركة أمازون على Whole Foods.
• الاندماج: دمج شركتين أو أكثر لتشكيل كيان واحد جديد.
• مثال: اندماج شركة ديل (Dell) مع إي إم سي (EMC).

أمثلة على استراتيجية التكامل الأفقي

• شركة فيزا (Visa): استحوذت على شركة Plaid لتقوية خدمات الدفع الرقمي.
• شركة أمازون (Amazon): استحوذت على Whole Foods لتوسيع وجودها في سوق البقالة.
• شركة فيسبوك (Meta): استحوذت على إنستغرام وواتساب لتعزيز موقعها في مجال التواصل الاجتماعي.

متى يتم اللجوء إلى استراتيجية التكامل الأفقي؟

• عندما ترغب الشركة في زيادة حصتها السوقية بسرعة.
• عندما تواجه الشركة منافسة شديدة وتريد تقليل عدد المنافسين.
• عندما ترغب الشركة في الاستفادة من اقتصاديات الحجم (Economies of Scale).
• عندما تسعى الشركة إلى تحسين الكفاءة التشغيلية من خلال دمج العمليات.

الفرق بين التكامل الرأسي والأفقي

ج. استراتيجية التنويع

استراتيجية التنويع هي استراتيجية تُستخدم عندما تقوم شركة بالتوسع في أنشطة أو أسواق جديدة غير مرتبطة بشكل مباشر بنشاطها الأساسي. الهدف من هذه الاستراتيجية هو تقليل المخاطر وزيادة الإيرادات من خلال دخول مجالات جديدة.

• لماذا سميت بالتنويع؟
  تُسمى “التنويع” لأنها تمثل امتدادًا للشركة إلى مجالات متعددة ومتنوعة، مما يتيح لها تنويع مصادر دخلها وتقليل الاعتماد على نشاط واحد.

أنواع استراتيجية التنويع

أ. التنويع المرتبط (Related Diversification):

• التعريف: يتمثل في توسيع النشاط إلى مجالات جديدة ولكنها مرتبطة بشكل مباشر بالنشاط الحالي للشركة.
• مثال: شركة سامسونج التي تعمل في الإلكترونيات (التلفزيونات والهواتف) والأجهزة المنزلية (الثلاجات والغسالات).
• الهدف: الاستفادة من الخبرات المشتركة، التكنولوجيا، أو قاعدة العملاء الحالية لدعم الأنشطة الجديدة.

ب. التنويع غير المرتبط (Unrelated Diversification):

• التعريف: يتمثل في توسيع النشاط إلى مجالات جديدة تمامًا وغير مرتبطة بالنشاط الحالي للشركة.
• مثال: شركة جنرال إلكتريك (GE) التي تعمل في الطاقة، الرعاية الصحية، والطيران.
• الهدف: تقليل المخاطر من خلال عدم الاعتماد على مصدر دخل واحد، وتحقيق نمو مستدام من خلال استكشاف فرص جديدة.

أمثلة على استراتيجية التنويع

• شركة يونيليفر (Unilever): بدأت كشركة متخصصة في المنتجات الغذائية، ثم توسعت إلى منتجات العناية الشخصية مثل الشامبو والصابون.
• شركة أمازون (Amazon): بدأت كموقع للتجارة الإلكترونية، ثم توسعت إلى خدمات الحوسبة السحابية (AWS)، والإنتاج الإعلامي (Amazon Prime Video).

متى يتم اللجوء إلى استراتيجية التنويع؟

• عندما تواجه الشركة تشبعًا في السوق الحالي وترغب في البحث عن فرص نمو جديدة.
• عندما ترغب الشركة في تقليل المخاطر من خلال عدم الاعتماد على نشاط واحد.
• عندما تمتلك الشركة موارد مالية وإدارية تمكنها من دخول مجالات جديدة.
• عندما تكون هناك فرص واعدة في أسواق جديدة يمكن استغلالها.

د. استراتيجية التركيز:

استراتيجية التركيز هي استراتيجية تُستخدم عندما تقرر شركة التركيز على شريحة معينة من السوق أو منتج محدد لتلبية احتياجات فئة صغيرة من العملاء بشكل متميز. الهدف من هذه الاستراتيجية هو تحقيق تميز تنافسي من خلال تقديم قيمة عالية لهذه الشريحة المستهدفة.

• لماذا سميت بالتركيز؟
  تُسمى “التركيز” لأنها تركز الجهود على شريحة صغيرة أو منتج معين بدلاً من توزيع الموارد على نطاق واسع.

أنواع استراتيجية التركيز

أ. التركيز على التكلفة (Cost Focus):

• التعريف: يتمثل في تقديم منتجات أو خدمات بتكلفة منخفضة لشريحة معينة من السوق.
• مثال: شركة طيران منخفضة التكلفة مثل Ryanair التي تركز على تقديم رحلات بأسعار منخفضة للمسافرين ذوي الميزانية المحدودة.
• الهدف: جذب العملاء الذين يبحثون عن أسعار منخفضة دون التضحية بالجودة الأساسية.

ب. التركيز على التمايز (Differentiation Focus):

• التعريف: يتمثل في تقديم منتجات أو خدمات مميزة لشريحة معينة من السوق.
• مثال: شركة Ferrari التي تقدم سيارات فاخرة وأداء عالي للعملاء المهتمين بالسيارات الرياضية الفاخرة.
• الهدف: بناء ولاء العملاء من خلال تقديم قيمة فريدة لا يمكن الحصول عليها من المنافسين.

أمثلة على استراتيجية التركيز

• شركة Tesla:
  ركزت في البداية على السيارات الكهربائية الفاخرة قبل التوسع إلى السيارات الاقتصادية.
• شركة Rolex:
  ركزت على تقديم ساعات فاخرة ذات جودة عالية لفئة العملاء الأثرياء.

متى يتم اللجوء إلى استراتيجية التركيز؟

• عندما ترغب الشركة في تجنب المنافسة المباشرة مع الشركات الكبرى.
• عندما تمتلك الشركة خبرة وفهم عميق لاحتياجات شريحة معينة من السوق.
• عندما تكون الشركة صغيرة أو متوسطة الحجم ولا تستطيع التنافس في الأسواق الواسعة.
• عندما ترغب الشركة في بناء علاقة قوية مع العملاء المستهدفين وتعزيز ولائهم.

الفرق بين استراتيجية التنويع واستراتيجية التركيز

ب. استراتيجية الاستقرار:

1. تعريف استراتيجية الاستقرار

استراتيجية الاستقرار هي استراتيجية تُستخدم عندما تقرر شركة الحفاظ على وضعها الحالي دون السعي إلى التوسع أو التغيير الكبير في عملياتها. الهدف من هذه الاستراتيجية هو تحقيق استقرار مالي وتشغيلي من خلال التركيز على تحسين الأداء الحالي وتقوية الموارد الداخلية.

• لماذا سميت بالاستقرار؟
  تُسمى “الاستقرار” لأنها تركز على الحفاظ على الوضع الحالي للشركة دون اتخاذ خطوات جذرية نحو النمو أو الانكماش.

2. أنواع استراتيجية الاستقرار

أ. استراتيجية الحفاظ على الوضع الحالي (Maintain Strategy):

• التعريف: يتمثل في التركيز على الحفاظ على حجم الأعمال الحالي، وإدارة العمليات بكفاءة دون السعي إلى التوسع أو التغيير.
• مثال: شركة صغيرة تعمل في صناعة الحلويات وتقدم نفس المنتجات منذ سنوات طويلة دون تغيير.
• الهدف: ضمان استمرارية الشركة من خلال تحقيق التوازن بين الإيرادات والنفقات.

ب. استراتيجية تعزيز الكفاءة التشغيلية (Operational Efficiency Strategy):

• التعريف: يتمثل في تحسين العمليات الداخلية لزيادة الإنتاجية وتقليل التكاليف مع الحفاظ على نفس مستوى النشاط.
• مثال: شركة تصنيع السيارات التي تسعى إلى تحسين خطوط الإنتاج لتقليل الهدر وزيادة الكفاءة.
• الهدف: تعزيز الأرباح من خلال تحسين العمليات دون الحاجة إلى التوسع.

3. أمثلة على استراتيجية الاستقرار

• شركة كوكاكولا (Coca-Cola):
  في بعض الفترات، ركزت الشركة على الحفاظ على حصتها السوقية وتحسين جودة منتجاتها بدلاً من دخول أسواق جديدة.
• شركات صغيرة ومحلية:
  العديد من الشركات الصغيرة تختار استراتيجية الاستقرار لتجنب المخاطر والتركيز على تقديم خدمة مميزة في مجالها.

4. متى يتم اللجوء إلى استراتيجية الاستقرار؟

• عندما تكون الشركة في مرحلة نضج ولا توجد فرص نمو واضحة.
• عندما تواجه الشركة تحديات داخلية تحتاج إلى تحسين العمليات قبل التفكير في التوسع.
• عندما تكون الشركة في بيئة مستقرة لا تتطلب تغييرات كبيرة.
• عندما ترغب الشركة في تقليل المخاطر وعدم الدخول في مشاريع غير مؤكدة.

ج. استراتيجية التراجع:

1. تعريف استراتيجية التراجع

استراتيجية التراجع هي استراتيجية تُستخدم عندما تقرر شركة تقليص نطاق عملياتها أو الخروج من أنشطة معينة بهدف تحسين أدائها المالي أو التخلص من الأنشطة غير المربحة.

• لماذا سميت بالتراجع؟
  تُسمى “التراجع” لأنها تمثل انخفاضًا في حجم الأنشطة أو تركيز الشركة على مجالات معينة فقط.

2. أنواع استراتيجية التراجع

أ. استراتيجية تقليص العمليات (Retrenchment Strategy):

• التعريف:
  يتمثل في تقليص العمليات أو التخلص من الأنشطة غير الأساسية لتحسين الأداء المالي.
  • مثال: شركة طيران توقف رحلاتها إلى وجهات غير مربحة.
• الهدف:
  تحسين الكفاءة المالية والتركيز على الأنشطة الأكثر ربحية.

ب. استراتيجية التصفية (Liquidation Strategy):

• التعريف: يتمثل في بيع جميع الأصول وإغلاق العمليات تمامًا.
• مثال: شركة صغيرة تقرر إغلاق أعمالها بسبب عدم تحقيق الأرباح.
• الهدف: استرداد أكبر قدر ممكن من القيمة المتبقية للأصول.

ج. استراتيجية إعادة الهيكلة (Turnaround Strategy):

• التعريف: يتمثل في إعادة تنظيم العمليات والهيكل التنظيمي للشركة بهدف العودة إلى الربحية.
• مثال: شركة تقنية تعيد هيكلة فرق العمل وتقليل النفقات لمواجهة الخسائر.
• الهدف: إنقاذ الشركة من الأزمات المالية والتشغيلية.

3. أمثلة على استراتيجية التراجع

• شركة نوكيا (Nokia):
  قامت بتقليص عملياتها في مجال الهواتف الذكية والتركيز على شبكات الاتصالات.
• شركة كوداك (Kodak):
  تخلت عن بعض أنشطتها التقليدية في التصوير الفوتوغرافي بسبب المنافسة الشديدة.

4. متى يتم اللجوء إلى استراتيجية التراجع؟

• عندما تواجه الشركة خسائر مستمرة أو أزمات مالية.
• عندما تفقد الشركة قدرتها على المنافسة في سوق معين.
• عندما تكون هناك أنشطة غير مربحة أو تستهلك الكثير من الموارد.
• عندما تكون البيئة الخارجية غير مواتية للنمو أو التوسع.

د. الاستراتيجية المختلطة:

1. تعريف استراتيجية المختلطة

استراتيجية المختلطة هي استراتيجية تجمع بين أكثر من نوع واحد من الاستراتيجيات الرئيسية (النمو، الاستقرار، التراجع) بهدف تحقيق التوازن بين الفرص والمخاطر في بيئات عمل متغيرة ومعقدة. يتم استخدام هذه الاستراتيجية عندما تواجه الشركة تحديات وفرص مختلفة في نفس الوقت، وتسعى إلى معالجة كل منها بطريقة مخصصة.

• لماذا سميت بالمختلطة؟
  تُسمى “المختلطة” لأنها تدمج بين عناصر استراتيجيات متعددة بدلاً من الاعتماد على استراتيجية واحدة فقط. هذا يسمح للشركة بالاستجابة بفعالية لظروف السوق المتغيرة أو لاحتياجات أقسامها المختلفة.

2. أنواع استراتيجية المختلطة

أ. الجمع بين النمو والاستقرار:

• التعريف: يتمثل في توسيع بعض الأنشطة أو الأسواق (النمو) مع الحفاظ على استقرار العمليات الأخرى (الاستقرار).
• مثال: شركة تعمل في مجال التكنولوجيا قد تقرر دخول أسواق جديدة (نمو) بينما تواصل تحسين كفاءة خطوط إنتاجها الحالية (استقرار).
• الهدف: تحقيق النمو في المجالات الواعدة مع ضمان استمرارية الأداء القوي في الأنشطة الحالية.

ب. الجمع بين النمو والتراجع:

يتمثل في توسيع بعض الأنشطة أو الأسواق (النمو) مع تقليص أو إنهاء أنشطة أخرى غير مربحة (التراجع).

مثال: شركة نوكيا التي قررت تقليص عملياتها في الهواتف الذكية (تراجع) بينما ركزت على شبكات الاتصالات (نمو).

الهدف: إعادة توجيه الموارد من الأنشطة غير المربحة إلى المجالات ذات الإمكانات العالية لتحقيق النمو المستدام.

ج. الجمع بين الاستقرار والتراجع:

يتمثل في الحفاظ على استقرار بعض العمليات (الاستقرار) مع تقليص أو إنهاء أنشطة أخرى (التراجع).

مثال: شركة طيران قد تستمر في تقديم خدماتها إلى وجهات رئيسية (استقرار) بينما تتوقف عن الرحلات إلى وجهات غير مربحة (تراجع).

الهدف: تحسين الأداء المالي عبر التركيز على الأنشطة الأكثر ربحية مع الحفاظ على استمرارية العمليات الأساسية.

3. أمثلة على استراتيجية المختلطة

• شركة جنرال إلكتريك (GE):
  اعتمدت استراتيجية مختلطة من خلال توسيع عملياتها في الطاقة المتجددة (نمو) مع تقليص استثماراتها في قطاعات غير مربحة مثل الأجهزة المنزلية (تراجع).
• شركة IBM:
  ركزت على النمو في مجال الخدمات السحابية والذكاء الاصطناعي (نمو)، بينما قامت ببيع أجزاء من أعمالها التقليدية مثل تصنيع الأجهزة (تراجع).
• شركات محلية صغيرة:
  قد تختار استراتيجية مختلطة من خلال توسيع نطاق منتجاتها إلى أسواق جديدة (نمو) مع تحسين الكفاءة التشغيلية (استقرار).

4. متى يتم اللجوء إلى استراتيجية المختلطة؟

• عندما تواجه الشركة ظروفًا معقدة تتطلب حلولًا متعددة.
• عندما ترغب الشركة في تحقيق التوازن بين النمو والكفاءة المالية.
• عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تخصيص الموارد من الأنشطة غير المربحة إلى المجالات الواعدة.
• عندما تكون البيئة الخارجية غير مستقرة وتحتاج الشركة إلى مرونة في التعامل مع التحديات.

الخيار الاستراتيجي للمنظمة: بوصلة التحليل التسويقي الاستراتيجي

بعد تحديد الخيار الاستراتيجي للمنظمة، يمكننا الانتقال إلى عملية التحليل التسويقي الاستراتيجي. هذه العملية تتكون عادةً من عدة مراحل رئيسية، والتي يمكن تكييفها حسب طبيعة المنظمة والصناعة التي تعمل بها. إليك نظرة عامة على هذه المراحل:

1. تحليل الوضع الحالي (Situational Analysis):

• تحليل البيئة الخارجية (External Analysis):
  • تحليل البيئة الكلية (Macro Environment): استخدام إطار PESTEL لتحليل العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والبيئية والقانونية التي تؤثر على المنظمة.
  • تحليل الصناعة (Industry Analysis): استخدام نموذج Porter’s Five Forces لفهم هيكل الصناعة، والقوى التنافسية، وجاذبية الصناعة.
  • تحليل المنافسين (Competitor Analysis): تحديد المنافسين الرئيسيين، وتحليل نقاط قوتهم وضعفهم واستراتيجياتهم.
  • تحليل العملاء (Customer Analysis): فهم احتياجات ورغبات العملاء، وتجزئة السوق، وتحديد الشرائح المستهدفة.
• تحليل البيئة الداخلية (Internal Analysis):
  • تحليل الموارد والقدرات (Resources and Capabilities): تحديد الموارد المادية والبشرية والمالية والتكنولوجية للمنظمة، وتقييم قدراتها المميزة التي تمنحها ميزة تنافسية.
  • تحليل سلسلة القيمة (Value Chain Analysis): فهم الأنشطة الرئيسية والثانوية التي تقوم بها المنظمة لتقديم قيمة للعملاء، وتحديد المجالات التي يمكن فيها تحسين الكفاءة وخلق قيمة أكبر.
  • تحليل الأداء المالي (Financial Analysis): تقييم الأداء المالي للمنظمة، مثل الإيرادات والأرباح والتدفقات النقدية.

2. تحليل SWOT :

• تجميع المعلومات التي تم جمعها في المرحلة الأولى في مصفوفة SWOT، والتي تحدد:
  • نقاط القوة (Strengths): القدرات والموارد التي تمنح المنظمة ميزة تنافسية.
  • نقاط الضعف (Weaknesses): المجالات التي تحتاج إلى تحسين.
  • الفرص (Opportunities): الاتجاهات الإيجابية في البيئة الخارجية التي يمكن للمنظمة استغلالها.
  • التهديدات (Threats): الاتجاهات السلبية في البيئة الخارجية التي يمكن أن تؤثر على المنظمة.

3. تحديد الأهداف التسويقية (Setting Marketing Objectives):

• تحديد أهداف تسويقية واضحة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وواقعية ومحددة زمنيًا (SMART).
• يجب أن تكون الأهداف التسويقية متوافقة مع الخيار الاستراتيجي العام للمنظمة.
• أمثلة على الأهداف التسويقية: زيادة الحصة السوقية، زيادة الوعي بالعلامة التجارية، تحسين رضا العملاء، دخول أسواق جديدة.

4. تطوير الاستراتيجيات التسويقية (Developing Marketing Strategies):

• تحديد الشرائح المستهدفة (Targeting): اختيار الشرائح السوقية التي ستركز عليها جهود التسويق.
• تحديد التمركز (Positioning): تحديد الصورة التي تريد المنظمة أن تتبادر إلى أذهان العملاء عند التفكير في منتجاتها أو خدماتها.
• تطوير المزيج التسويقي (Marketing Mix): تحديد الاستراتيجيات المتعلقة بالمنتج (Product)، والسعر (Price)، والمكان (Place)، والترويج (Promotion) (4Ps).
• قد يشمل هذا تحديد استراتيجيات للمنتج (تطوير منتجات جديدة، تحسين المنتجات الحالية)، والتسعير (تحديد الأسعار المناسبة، تقديم الخصومات)، والتوزيع (اختيار قنوات التوزيع المناسبة)، والترويج (الإعلان، العلاقات العامة، التسويق الرقمي، البيع الشخصي).

5. تنفيذ الاستراتيجيات التسويقية (Implementing Marketing Strategies):

• وضع خطة عمل مفصلة تحدد المهام والموارد والجداول الزمنية والمسؤوليات.
• تخصيص الميزانية التسويقية.
• تدريب الموظفين.
• إطلاق الحملات التسويقية.

6. تقييم ومراقبة الأداء (Evaluating and Controlling Performance):

• قياس الأداء التسويقي بانتظام باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).
• مقارنة الأداء الفعلي بالأهداف المحددة.
• تحديد الانحرافات واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.
• تعديل الاستراتيجيات التسويقية حسب الحاجة.

أمثلة على كيفية تأثير الخيار الاستراتيجي للمنظمة على عملية التحليل التسويقي الاستراتيجي:

• الخيار الاستراتيجي: النمو: سيركز التحليل التسويقي على تحديد فرص النمو في الأسواق الجديدة، وتطوير منتجات مبتكرة، واكتساب حصة سوقية أكبر.
• الخيار الاستراتيجي: الاستقرار: سيركز التحليل التسويقي على الحفاظ على الحصة السوقية الحالية، وتعزيز ولاء العملاء، وتحسين الكفاءة التشغيلية.
• الخيار الاستراتيجي: الانكماش: سيركز التحليل التسويقي على تقليل التكاليف، والتخلص من المنتجات أو الأسواق غير المربحة، وإعادة هيكلة العمليات.

ملاحظات هامة:

• هذه العملية هي عملية متكررة وديناميكية. يجب على المنظمة مراجعة وتحسين استراتيجياتها التسويقية بانتظام بناءً على التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية.
• يجب أن تكون عملية التحليل التسويقي الاستراتيجي مدفوعة بالبيانات والتحليلات.
• يجب أن تشارك جميع الأطراف المعنية في عملية التحليل التسويقي الاستراتيجي، بما في ذلك الإدارة العليا، وفرق التسويق، والمبيعات، والبحث والتطوير.

أسئلة شائعة

لماذا يتم تكرار بعض عناصر التحليل في التسويق الاستراتيجي رغم أنها تم تحليلها بالفعل في الإدارة الاستراتيجية؟

هذا السؤال يسلط الضوء على العلاقة الوثيقة والمتداخلة بين الإدارة الاستراتيجية والتسويق الاستراتيجي. دعني أوضح لك سبب تكرار بعض العناصر في التحليل الاستراتيجي للشركة والتحليل التسويقي الاستراتيجي ، وكيف يتم ذلك، ولماذا هو ضروري، رغم أن الإدارة العليا هي المسؤولة عن كليهما.

نعم، هناك تداخل بين عناصر التحليل في الإدارة الاستراتيجية والتسويق الاستراتيجي، ولكن الفرق يكمن في التركيز والعمق والهدف:

• الإدارة الاستراتيجية: تركز على الصورة الأكبر للمنظمة، وتحديد رسالتها ورؤيتها وأهدافها الاستراتيجية الشاملة، وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الأهداف. تحليلها للبيئة (الخارجية والداخلية) يكون أوسع نطاقًا، ويهدف إلى فهم التوجهات العامة والتحديات والفرص التي تواجه المنظمة ككل. الخيار الاستراتيجي الذي يتم تحديده هنا هو بمثابة التوجه العام للمنظمة (نمو، استقرار، انكماش).
• التسويق الاستراتيجي: يركز على كيفية تحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة من خلال التسويق. تحليلها للبيئة (الخارجية والداخلية) يكون أكثر تفصيلاً وتخصصًا في الجوانب التسويقية. يهدف إلى فهم العملاء والمنافسين والأسواق، وتحديد الفرص التسويقية المتاحة، وتطوير استراتيجيات تسويقية فعالة للوصول إلى العملاء المستهدفين وتحقيق الميزة التنافسية.

لماذا نكرر التحليل رغم التداخل؟

1. التركيز المختلف: حتى لو تم تحليل نفس العناصر، فإن التركيز يختلف. في الإدارة الاستراتيجية، قد ننظر إلى التكنولوجيا كعامل عام يؤثر على الصناعة. في التسويق الاستراتيجي، ننظر إلى التكنولوجيا من منظور كيف تؤثر على سلوك المستهلك، وكيف يمكننا استخدامها للوصول إلى العملاء بشكل أفضل، وكيف يمكننا تطوير منتجات وخدمات مبتكرة تلبي احتياجاتهم.
2. العمق المختلف: التحليل التسويقي الاستراتيجي يحتاج إلى الغوص بشكل أعمق في بعض الجوانب التي قد لا يتم التركيز عليها بشكل كبير في الإدارة الاستراتيجية. على سبيل المثال، تحليل سلوك المستهلك، وتجزئة السوق، وتحليل العلامة التجارية، وتحليل قنوات التوزيع.
3. الهدف المختلف: الهدف من التحليل في الإدارة الاستراتيجية هو تحديد الخيارات الاستراتيجية العامة للمنظمة. الهدف من التحليل في التسويق الاستراتيجي هو تطوير استراتيجيات تسويقية محددة لتحقيق هذه الخيارات الاستراتيجية. بمعنى آخر، الإدارة الاستراتيجية تحدد “ماذا نريد أن نحقق؟”، والتسويق الاستراتيجي يحدد “كيف سنحقق ذلك من خلال التسويق؟”.

مثال لتوضيح الفكرة:

• الإدارة الاستراتيجية: بعد تحليل البيئة، قررت المنظمة تبني استراتيجية النمو من خلال التوسع في أسواق جديدة.
• التسويق الاستراتيجي: هنا يأتي دور التحليل التسويقي المتعمق لتحديد أي الأسواق الجديدة هي الأنسب، وكيف ندخل هذه الأسواق، وما هي المنتجات والخدمات التي يجب تقديمها، وكيف ننافس المنافسين الحاليين، وما هي الرسالة التسويقية التي يجب توصيلها للعملاء المستهدفين.

كيف يتم ذلك؟

عادةً ما يتم ذلك من خلال:

• فرق متعددة الوظائف (Cross-functional teams): فرق تضم أعضاء من مختلف الأقسام (التسويق، المبيعات، البحث والتطوير، المالية) لضمان تبادل المعلومات والخبرات.
• اجتماعات دورية: بين الإدارة العليا وفريق التسويق لمناقشة النتائج والتحديات والفرص.
• استخدام نفس البيانات: ولكن مع تحليلها من زوايا مختلفة.
• تواصل مستمر: بين فريق الإدارة الاستراتيجية وفريق التسويق الاستراتيجي لضمان التوافق والتكامل.

لماذا هو ضروري رغم أن الإدارة العليا هي المسؤولة؟

حتى لو كانت الإدارة العليا هي المسؤولة عن كل من الإدارة الاستراتيجية والتسويق الاستراتيجي، فإنها تحتاج إلى معلومات دقيقة ومفصلة من فريق التسويق لاتخاذ قرارات مستنيرة. الإدارة العليا لا يمكنها أن تكون خبيرة في كل جوانب التسويق، وبالتالي تحتاج إلى فريق التسويق لتزويدها بالتحليلات والتوصيات اللازمة.