فهم وتقييم البيئة الداخلية للمنظمة- التحليل الداخلي

عند تصميم وصياغة استراتيجية لمنظمة ما، فإن الخطوة الأولى التي نتخذها هي إجراء تحليل لأنشطة المنظمة. وهذا ينطوي على تحليلات داخلية وخارجية.

يركز التحليل الداخلي على موارد المنظمة وقدراتها وعملياتها وروتينها، وتحديد نقاط القوة والضعف داخل المنظمة. ويساعد ذلك صناع القرار على فهم ما تتفوق فيه المنظمة وأين قد تفتقر.

من ناحية أخرى، يفحص التحليل الخارجي البيئة الخارجية، بما في ذلك اتجاهات السوق، وإجراءات المنافسين، والظروف الاقتصادية، والتغييرات التنظيمية. وهذا أمر ضروري لتحديد الفرص والتهديدات في السوق التي يمكن للمنظمة الاستفادة منها أو تحتاج إلى الدفاع ضدها.

من خلال الجمع بين التحليلات الداخلية والخارجية، يمكن للمنظمات تطوير استراتيجية شاملة تستفيد من نقاط قوتها، وتعالج نقاط الضعف، وتتماشى مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية، مما يؤدي في النهاية إلى ميزة تنافسية مستدامة.

أهداف تحليل نشاط المؤسسة

يهدف تحليل نشاط المؤسسة إلى تحقيق مجموعة من الأهداف الرئيسية، منها:

• تحديد نقاط القوة والضعف للمؤسسة:  يساعد التحليل في تحديد المميزات التي تميز المؤسسة عن منافسيها، وكذلك الجوانب التي تحتاج إلى تحسين.
• اكتشاف الفرص والتهديدات:  يساعد في تحديد الفرص المتاحة للاستفادة منها، والتهديدات التي يجب تجنبها أو تقليل تأثيرها.
• تحسين اتخاذ القرارات : يوفر التحليل معلومات دقيقة وشاملة تساعد صناع القرار على اتخاذ قرارات مدروسة.
• وضع الخطط الاستراتيجية: يساعد في وضع خطط استراتيجية طويلة الأجل لتحقيق أهداف المؤسسة.
• قياس الأداء: يساعد في تحديد المؤشرات الرئيسية لقياس الأداء، ومتابعة التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف.

أهمية تحليل أنشطة المؤسسة في عملية التخطيط الاستراتيجي

يعتبر تحليل النشاط حجر الأساس لعملية التخطيط الاستراتيجي. فمن خلال فهم الوضع الحالي للمؤسسة، يمكن للمديرين تحديد أهداف واضحة وواقعية، ووضع استراتيجيات فعالة لتحقيق هذه الأهداف.

يربط تحليل النشاط بعملية التخطيط الاستراتيجي من خلال:

• تحديد الرؤية والرسالة: يساعد في صياغة رؤية ورسالة واضحتين للمؤسسة تعكس نقاط قوتها ومستقبلها المأمول.
• وضع الأهداف الاستراتيجية: يساعد في تحديد الأهداف الاستراتيجية التي تساهم في تحقيق الرؤية والرسالة.
• تحديد الاستراتيجيات: يساعد في اختيار الاستراتيجيات المناسبة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
• تقييم الأداء: يساعد في تقييم مدى نجاح الاستراتيجيات في تحقيق الأهداف المرجوة.

ستكون بدايتنا في تحليل أنشطة المؤسسة بتحليل الانشطة الداخلية للمؤسسة

التحليل الداخلي للمنظمة : نقاط القوة والضعف

مفهوم التحليل الداخلي لأنشطة المنظمة:

التحليل الداخلي هو عملية تقييم موارد وقدرات المنظمة. إنه يوفر معلومات مهمة حول أصول المنظمة ومهاراتها وأنشطة العمل الخاصة بها وما هو جيد وما هو مفقود أو ناقص؟ يتضمن الجزء الأكثر أهمية من هذا التحليل تقييم موارد المنظمة وقدراتها وكفاءاتها الأساسية

أهمية التحليل الداخلي لأنشطة للمنظمة

إن إجراء التحليل الداخلي أمر بالغ الأهمية لسببين رئيسيين:

1. إنه السبيل الوحيد لتحديد وتقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة.

2. إنه ضروري لاتخاذ قرارات استراتيجية سليمة.

إن نتيجة التحليل الداخلي هي معلومات قيمة حول موارد المنظمة ومهاراتها وروتين العمل والعمليات. يتم تناول أسئلة مثل :

ما هي نقاط القوة التي نمتلكها بسبب مواردنا وقدراتنا المحددة؟

 و ما هي نقاط الضعف التي تعيقنا؟ خلال هذه العملية.

بدون إجراء تحليل داخلي، ستظل هذه الرؤى الاستراتيجية الحاسمة غير متاحة.

ومع ذلك، تكمن قيمة هذه المعلومات في كيفية استخدام صناع القرار الاستراتيجيين لها. مسلحين بالرؤى من التحليل الداخلي، يمكن للقادة الاستراتيجيين إصدار أحكام مستنيرة حول:

– المزايا التنافسية الحالية التي قد تتمتع بها المنظمة.

– نقاط القوة المحتملة التي يمكن تطويرها إلى مزايا تنافسية مستقبلية.

– نقاط الضعف أو العقبات التي قد تعيق تطوير المزايا التنافسية.

عندما يتم دمج التحليل الداخلي مع البيانات المستمدة من التحليل الخارجي والسياق التنظيمي، فإنه يوفر أساسًا قويًا لتحديد الإجراءات الاستراتيجية اللازمة لتحقيق والحفاظ على ميزة تنافسية في السوق.

يضمن هذا التكامل أن تكون القرارات الاستراتيجية مستنيرة وقابلة للتنفيذ ومتوافقة مع القدرات الداخلية والفرص الخارجية.

فهم وتقييم عناصر التحليل الداخلي

ويركّز التحليل بشكل خاص على تقييم الموارد، والقدرات، والكفاءات الأساسية للمنظمة.

 الموارد

تشير الموارد إلى الأصول التي تستخدمها المنظمة لتحقيق أهدافها. وتشمل: 

– الموارد المالية: مثل القدرة على الاقتراض، وخطوط الائتمان، والاحتياطيات النقدية. 

– الموارد المادية: مثل المباني، والمعدات، والمواد الخام. 

– الموارد البشرية: التي تتمثل في الخبرات والمهارات المتوفرة لدى العاملين. على سبيل المثال، تعتبر مهارات البرمجة في شركة مثل Google جزءًا أساسيًا من مواردها البشرية. 

– الموارد غير الملموسة: مثل العلامات التجارية وبراءات الاختراع. على سبيل المثال، يعد شعار “swoosh” الخاص بـ Nike موردًا غير ملموسًا قيمًا. 

– الموارد البنيوية الثقافية: مثل الثقافة التنظيمية، والأنظمة، والسياسات التي تسهم في تميّز المنظمة، كما هو الحال في شركة M3 Corporation التي تعزز ثقافتها الابتكار. 

القدرات التنظيمية 

تمثل القدرات التنظيمية العمليات والأنشطة الروتينية التي تستخدم الموارد وتحولها إلى مخرجات مثل السلع أو الخدمات. وتتميز القدرات التنظيمية بأنها تعتمد على التفاعل بين الموارد والأفراد. ورغم أن هذه القدرات قد تكون في وقت ما مصدرًا للميزة التنافسية، إلا أنها ليست دائمًا مستدامة، مما يجعل تطويرها وتحسينها أمرًا ضروريًا. 

 الكفاءات الأساسية والقدرات المميزة 

تشير الكفاءات الأساسية إلى القدرات الرئيسية التي تضيف قيمة للعملاء وتساهم في نجاح المنظمة. يتم إنشاء أي كفاءات أساسية لمنظمة من تلك الروتينات والعمليات والمعرفة المتراكمة وأنشطة العمل الفعلية.. فبينما يقوم أعضاء المنظمة بعملهم باستخدام الموارد والروتينات والعمليات التنظيمية، فإنهم يتعلمون أفضل السبل لالتقاط قيمة هذه الموارد وتحويلها إلى كفاءات أساسية محتملة أو قدرات تنظيمية مميزة.

أما القدرات المميزة، فهي ما يُميّز المنظمة عن منافسيها بثلاث صفات رئيسية: 

1. تقديم قيمة متفوقة للعملاء. 

2. صعوبة تقليدها من قبل المنافسين. 

3. إمكانية تطبيقها بطرق متعددة داخل المنظمة. 

العلاقة بين الموارد والقدرات والكفاءات الأساسية 

– الموارد كأساس: تُبنى القدرات على الموارد المتاحة. 

– القدرات تطور الكفاءات الأساسية: من خلال تحسين القدرات، تتمكن الشركة من بناء كفاءات تُميزها. 

– الكفاءات الأساسية تولد ميزة تنافسية: مما يؤدي إلى تحسين الأداء بشكل عام. 

 نقاط القوة والضعف 

التحليل الداخلي يساعد المنظمة على تحديد: 

– نقاط القوة: الموارد والقدرات التي يمكن تطويرها لتصبح ميزة تنافسية مستدامة. 

– نقاط الضعف: النواقص التي تحتاج إلى معالجة لتجنب التأثير السلبي على الأداء. 

 أساليب تحليل نقاط القوة والضعف 

هناك ثلاث طرق رئيسية لتحليل البيئة الداخلية: 

1. تحليل سلسلة القيمة: يركّز على الأنشطة التي تخلق القيمة. 

2. التدقيق الداخلي: يُقيّم جميع الجوانب الداخلية للمنظمة، مشابهًا للتدقيق المالي ولكن بشكل أشمل. 

3. الملف التعريفي للقدرات: يُركز على تقييم القدرات التنظيمية وتطويرها. 

من حلال التحليل الداخلي صناع القرار يمكننا من فهم أفضل لنقاط القوة والضعف في منظمتهم، مما يسهم في وضع استراتيجيات قوية ومؤثرة.

 أ. تحليل سلسلة القيمة

تحتاج كل منظمة إلى عملاء للبقاء. حتى المنظمات غير الربحية تحتاج إلى “عملاء” يستخدمون خدماتها أو يشترون منتجاتها. الفرضية الأساسية لهذا النهج هي أن العملاء يسعون إلى الحصول على شكل من أشكال القيمة في السلع والخدمات التي يقتنونها. تنقسم هذه القيمة عادة إلى ثلاث فئات عريضة:

1. المنتج فريد أو مميز.

2. المنتج معروض بسعر منخفض.

3. المنتج يلبي احتياجات مجموعة معينة من العملاء بسرعة وكفاءة.

لتقييم قدرة المنظمة على تقديم القيمة، يمكن لصناع القرار الاستراتيجيين تطبيق تحليل سلسلة القيمة لمايكل بورتر. تقيم هذه الطريقة المنهجية جميع الأنشطة الوظيفية للمنظمة ونجاحها في خلق قيمة للعملاء.

كما ذكرنا سابقًا، لكل منظمة روتينات وعمليات تنظيمية محددة – أنشطة العمل التي يقوم بها أعضاؤها – تمكنها من تنفيذ عملياتها. يساهم كل من هذه الأنشطة بدرجات متفاوتة في قيمة العملاء وتكاليف المنظمة.

يهدف صناع القرار الاستراتيجي إلى ضمان أن القيمة التي تخلقها المنظمة لعملائها – والتي تتجلى في المنتجات المقدمة أو الخدمات المقدمة والسعر الذي يرغب العملاء في “دفعه” مقابل هذه القيمة – تتجاوز تكاليف خلق هذه القيمة (الهامش). باستخدام سلسلة القيمة، يمكن تقييم قدرة المنظمة على خلق قيمة للعملاء من خلال أنشطتها التجارية.

ما هي نقاط القوة والضعف التي تظهرها المنظمة في هذه المجالات؟

يحدد بورتر تسعة أنشطة رئيسية – خمسة أنشطة أساسية وأربعة أنشطة داعمة – والتي تعد بالغة الأهمية للتقييم.

 أ.1. الأنشطة الأساسية

الأنشطة الأساسية هي تلك التي تخلق قيمة مباشرة للعملاء. وتشمل هذه الروتينات والعمليات التنظيمية المشاركة في:

1. الخدمات اللوجستية الواردة : تشمل جميع العمليات المتعلقة بتدفق المواد الخام والمكونات من الموردين إلى مكان الإنتاج أو التجميع.

2. العمليات – معالجة وتحويل هذه الموارد إلى سلع أو خدمات المنظمة.

3. الخدمات اللوجستية الصادرة – تسليم وتوصيل هذه السلع أو الخدمات للعملاء.

4. التسويق والمبيعات – الترويج للسلع أو الخدمات للعملاء.

5. خدمة العملاء – دعم العملاء بعد البيع.

ومع ذلك، فإن فهم هذه الأنشطة ليس كافيًا؛ فمن الضروري تقييم مدى فعالية المنظمة في أداء هذه الأنشطة. هذه المعلومات حيوية لتحديد نقاط القوة والضعف.

فيما يلي الجدول (1) يوضح بعض الأسئلة التي يجب طرحها عند تقييم الأنشطة التنظيمية التي تخلق القيمة.

الجدول (1): تقييم الأنشطة التنظيمية التي تخلق القيمة

 أ.2. الأنشطة الداعمة في سلسلة القيمة

الأنشطة الداعمة ضرورية لتمكين وتعزيز الأنشطة الأساسية، فضلاً عن دعم بعضها البعض. وفي حين قد تبدو الأنشطة الأساسية أكثر أهمية لأنها تخلق القيمة بشكل مباشر، فإن المنظمة لا تستطيع القيام بها بدون الدور الأساسي للأنشطة الداعمة.

توفر هذه الأنشطة البنية الأساسية والموارد والأنظمة اللازمة التي تسمح للأنشطة الأساسية بالعمل بشكل فعال.

1. المشتريات: تضمن المشتريات قدرة المنظمة على الحصول على الموارد اللازمة بشكل فعا

2. البحث والتطوير: يركز البحث والتطوير على الابتكار وتحويل الأفكار إلى منتجات أو عمليات قيمة.

3. إدارة الموارد البشرية: تضمن إدارة الموارد البشرية أن تقوم المنظمة بتوظيف وتطوير والاحتفاظ بالمواهب المناسبة.

4. عمليات وأنظمة تنظيمية أخرى: تتضمن هذه التخطيط الاستراتيجي والإدارة المالية وأنظمة المعلومات.

يسرد الجدول(2) بعض الأسئلة التي يجب طرحها عند تقييم الأنشطة التنظيمية التي تعزز الأنشطة الأخرى.

الجدول(2) تقييم الأنشطة التنظيمية التي تعزز الأنشطة الأخرى

تضمن هذه الأنشطة بشكل جماعي أن تعمل المنظمة بسلاسة، وتدعم أنشطتها الأساسية، وتظل قادرة على المنافسة وفعالة في تحقيق أهدافها.

من خلال إجراء كلا التقييمين، يمكن للمنظمات اكتساب فهم واضح للموارد والقدرات التي تمثل نقاط قوتها وتلك التي تشكل نقاط ضعف. إلى الحد الذي تؤدي فيه المنظمة أيًا من هذه الأنشطة بشكل أكثر فعالية وكفاءة من منافسيها، يجب أن تكون قادرة على تحقيق ميزة تنافسية.

تكمن ميزة فحص كل من الأنشطة التي تخلق القيمة وتلك التي تدعم الأنشطة الأخرى في التأكيد على أهمية قيمة العميل ومدى أداء المنظمة لهذه الأنشطة لخلقها. ومع ذلك، قد لا يكون هذا النهج واضحًا دائمًا لأن أنشطة العمل التنظيمي لا تتوافق دائمًا بشكل أنيق مع الإطار.

ولهذا السبب، يختار بعض صناع القرار الاستراتيجي نهجًا بديلاً: التدقيق الداخلي للوظائف التنظيمية. توفر هذه الطريقة طريقة أكثر مرونة وشاملة لتقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة عبر مجالاتها الوظيفية.

 ب. استخدام التدقيق الداخلي

يبدأ نهج التدقيق الداخلي من فرضية مفادها أن كل منظمة لديها وظائف أساسية معينة يجب أن تؤديها. لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة، يمكن تنفيذ هذه الوظائف بشكل جيد أو سيئ. تعتمد عملية تحديد نقاط القوة والضعف على مدى فعالية أداء هذه الوظائف التنظيمية الأساسية.

 ما هو التدقيق الداخلي؟

التدقيق الداخلي هو تقييم شامل للمجالات الداخلية للمنظمة، على غرار التدقيق المالي. في حين يركز التدقيق المالي فقط على السجلات والإجراءات المالية، فإن التدقيق الداخلي يشمل منظورًا أوسع، ويقيم وظائف وعناصر تنظيمية مختلفة. يستخدم صناع القرار الاستراتيجيون التدقيق الداخلي لتقييم موارد المنظمة وقدراتها، ويطرحون الأسئلة التالية:

– هل الموارد اللازمة متاحة للموظفين لأداء مهامهم؟

– ما مدى جودة أداء الموظفين لهذه المهام (أي ما هي قدراتهم)؟

التدقيق الداخلي للمجالات الوظيفية

يتناول التدقيق الداخلي عادةً ست وظائف تنظيمية أساسية، وهي:

1. عمليات الإنتاج

2. التسويق

3. البحث والتطوير

4. التمويل والمحاسبة

5. الإدارة (بما في ذلك الموارد البشرية)

6. نظم المعلومات

يسرد الجدول(3) بعض الأسئلة الرئيسية التي يمكن استخدامها في تقييم نقاط القوة والضعف في كل مجال وظيفي. يركز هذا التقييم على مدى توفر أو نقص الموارد الحرجة ومستوى القدرات (أي مدى كفاءة وفعالية العمل الذي يتم إنجازه) في كل مجال وظيفي.

الجدول(3) التدقيق الداخلي للمجالات الوظيفية

من خلال مثل هذا التدقيق التفصيلي، يمكن للمنظمات الحصول على رؤية شاملة لنقاط قوتها وضعفها، مما يمكن صناع القرار الاستراتيجيين من مواءمة الموارد والقدرات بشكل فعال لتحقيق ميزة تنافسية.

التدقيق الداخلي للعناصر التنظيمية الإضافية

بالإضافة إلى تقييم المجالات الوظيفية، يجب أن يتناول التدقيق الداخلي أيضًا ثلاثة عناصر تنظيمية أخرى بالغة الأهمية: المديرون الاستراتيجيون، الهيكل التنظيمي، والثقافة التنظيمية. يوفر الجدول (4) أسئلة رئيسية لتقييم هذه المجالات.

 الجدول (4): التدقيق الداخلي للعناصر التنظيمية الإضافية

يضمن هذا النهج الشامل للتدقيق الداخلي فهمًا شاملاً ليس فقط للقدرات الوظيفية ولكن أيضًا للديناميكيات التنظيمية الرئيسية، مما يمكن صناع القرار الاستراتيجيين من تحديد المجالات الحرجة للتحسين أو الاستفادة من نقاط القوة الموجودة.

 د. تقييم ملف القدرات

إن نهج ملف القدرات هو أسلوب تقييم مفصل مصمم لتقييم القدرات المميزة للمنظمة. وقد نشأ هذا الأسلوب لمعالجة الافتقار إلى إرشادات واضحة لصناع القرار الاستراتيجيين في تحديد وتقييم نقاط القوة الفريدة لمنظماتهم.

قد يكون تقييم القدرات أمرًا صعبًا لأنها مستمدة من كيفية دمج الموارد في العمليات التجارية الأساسية والروتينية للمنظمة. وعلى عكس الوظائف التنظيمية أو الأنشطة الأساسية والداعمة، فإن القدرات أقل ملموسية. ومع ذلك، فإن تعقيدها يجعل من الصعب على المنافسين تكرارها، مما يجعلها مصادر ممتازة لـ الميزة التنافسية المستدامة.

يوفر نهج ملف القدرات إطارًا منظمًا لتحديد القدرات المميزة للمنظمة من خلال مرحلتين أساسيتين:

1. تحديد القدرات المميزة

2. تطوير تلك القدرات والاستفادة منها

نظرًا لأن هذا التحليل يركز على الجوانب التنظيمية الداخلية، فسوف نركز على المرحلة 1: تحديد القدرات المميزة.

تحديد القدرات المميزة

يتم تعريف القدرات المميزة من خلال ثلاث سمات أساسية:

1. تقديم قيمة متفوقة للعملاء.

2. أن تكون صعبة التقليد من قبل المنافسين.

3. وجود تطبيقات متعددة عبر أسواق مختلفة.

وتتضمن هذه العملية الخطوات الخمس التالية:

 الخطوة 1: ملف تعريف المنتج والسوق الحالي

تركز الخطوة الأولى في تقييم القدرات على التفاعلات بين المنظمة وعملائها. يتضمن ذلك تحديد:

– ما هي المنتجات أو الخدمات التي يتم بيعها.

– لمن يتم بيعها.

– ما إذا كانت المنظمة تقدم قيمة متفوقة وفوائد للعملاء.

يتطلب هذا بيانات محددة حول:

– المنتجات والأسواق المستهدفة.

– المنافسين الرئيسيين في هذه الأسواق.

– مقاييس الأداء مثل معدلات نمو المبيعات وحصة السوق والموقع التنافسي والمساهمات في المبيعات والأرباح.

 الخطوة 2: تحديد المزايا والعيوب التنافسية

مع وجود ملف تعريف تفصيلي للمنتج والسوق، تتضمن الخطوة التالية تقييم مصادر المزايا أو العيوب التنافسية داخل قطاعات السوق الرئيسية. تستكشف هذه الخطوة:

– لماذا يختار العملاء منتجات المنظمة بدلاً من منتجات المنافسين.

– السمات المحددة للتكلفة أو ميزات المنتج أو جودة الخدمة.

على سبيل المثال، قد يعطي العملاء الأولوية لميزات مثل وضوح الصورة وسعر الكاميرات أو الموثوقية وخدمة العملاء لشركات الطيران. يساعد فهم هذه التفضيلات في تحديد نقاط القوة والضعف التنافسية المرتبطة بالقدرات التنظيمية.

 الخطوة 3: وصف القدرات التنظيمية

تتضمن هذه الخطوة فحص الموارد والمهارات والقدرات الإدارية التي تساهم في المزايا التنافسية. على سبيل المثال:

في صناعة الطيران، افترض أن المغادرة في الموعد المحدد تشكل ميزة تنافسية رئيسية. قد تشمل القدرات التي تساهم في هذه الميزة ما يلي:

– طاقم أرضي مدرب جيدًا يدير الأمتعة بكفاءة.

– ممثلو خدمة عملاء كافيون لضمان تسجيل وصول الركاب بسرعة.

– نظام تذاكر بدون ورق.

– طيارون ذوو خبرة يسرعون في الحصول على الموافقات مع مراقبة الحركة الجوية.

يساعد هذا التحليل التفصيلي صناع القرار الاستراتيجيين على فهم العمليات والتفاعلات التي تقدم قيمة فائقة للعملاء.

الخطوة 4: ترتيب الأهمية الاستراتيجية للقدرات المحدد سابقا

بمجرد تحديد القدرات، يجب ترتيبها حسب الأولوية بناءً على أهميتها الاستراتيجية:

1. هل توفر القدرة فوائد ملموسة للعملاء؟

2. هل القدرة يصعب على المنافسين تقليدها؟

3. هل يمكن تطبيق القدرة عبر أسواق متعددة؟

يتم تصنيف القدرات التي تلبي هذه المعايير في المرتبة الأعلى، مما يمكن صناع القرار من التركيز على نقاط القوة والضعف الحرجة.

الخطوة 5: تحديد الكفاءات الأساسية

أخيرًا، يحدد صناع القرار الكفاءات الأساسية للمنظمة بناءً على أهميتها الاستراتيجية. تعمل هذه الخطوة على توحيد النتائج في رؤى قابلة للتنفيذ، وتسليط الضوء على القدرات الأكثر أهمية التي يمكن أن تدفع الميزة التنافسية المستدامة.

تحديد نقاط القوة والضعف في تحليل البيئة الداخلية

تساهم كل طريقة تحليل داخلية في تحديد موارد وقدرات المنظمة. سواء من خلال تحليل قيمة العميل (تحليل سلسلة القيمة) أو تدقيق المجالات الوظيفية (التدقيق الداخلي) أو تحديد القدرات المميزة (ملف تعريف القدرات) ، توفر هذه الأساليب صورة شاملة لنقاط القوة والضعف في المنظمة. ومع ذلك، فإن فهم الموارد والقدرات ليس سوى جزء من العملية.

لتطوير ميزة تنافسية مستدامة، يجب على المنظمات:

1. تحديد نقاط القوة والضعف في المجالات الرئيسية.

2. تقييم الموارد والقدرات التي يمكن تعزيزها أو الاستفادة منها.

3. تحديد الموارد أو القدرات الناقصة أو غير المستغلة بشكل كافٍ.

 أربعة معايير لتقييم نقاط القوة والضعف

1. اتجاهات الأداء:

يتم تقييم اتجاهات الأداء السابقة باستخدام مقاييس مثل النسب المالية، والكفاءة التشغيلية، وإنتاجية الموظفين، أو بيانات مراقبة الجودة.

– أمثلة: هل حصة السوق في تزايد أم تناقص؟ هل تتحسن نسب السيولة؟ هل تعمل استثمارات التدريب على تقليل معدلات العيوب؟

2. الأداء مقابل الأهداف:

يجب ان يقارن الأداء الفعلي بأهداف المنظمة. وهذا يسلط الضوء على ما إذا كانت الموارد والقدرات تتوافق مع تحقيق رؤية المنظمة ورسالتها.

3. المقارنات التنافسية:

يتم  مقارنة الأداء مع المنافسين لتقييم نقاط القوة والضعف النسبية. يمكن أن توفر الدراسات الاستقصائية الخارجية أو تصنيفات الصناعة رؤى قيمة.

4. التأثير الاستراتيجي:

القيام بتقييم ما إذا كانت نقاط القوة والضعف التي تم تحديدها يمكن أن تؤثر بشكل كبير على تطوير المزايا التنافسية المستدامة.