التحليل الخارجي للمنظمة هو عملية مسح وتقييم البيئة الخارجية للمنظمة. إنها الطريقة التي يحدد بها المديرون الاستراتيجيون الفرص والتهديدات التي تواجه منظماتهم.
الفرص هي اتجاهات أو تغييرات خارجية إيجابية قد تساعد المنظمة على تحسين أدائها.
التهديدات هي اتجاهات أو تغييرات خارجية سلبية قد تعيق أداء المنظمة.
في تقييم الوضع الحالي، من المهم معرفة ما يحدث في البيئة الخارجية حتى يمكن صياغة استراتيجيات جديدة أو تغيير الاستراتيجيات الحالية استجابة للفرص أو التهديدات.
تنبع الحاجة الى التحليل الخارجي للمنظمة باعتبار أن المنظمات أنظمة مفتوحة مما يعني أنها تتفاعل مع بيئتها وتستجيب لها. كأنظمة، تأخذ المنظمات المدخلات وتعالج تلك المدخلات إلى مخرجات. يجب أن تأتي المدخلات من مكان ما ويجب توزيع المخرجات في مكان ما. هذا “المكان” هو البيئة الخارجية.
بالإضافة إلى ذلك، فإن المنظمات، باعتبارها أنظمة، لديها أجزاء مترابطة (أقسام، ووحدات، وفروع، وما إلى ذلك) تعمل ككل. وأي تغيير في أي جزء (أو نظام فرعي) يمكن أن يؤثر على الأجزاء الأخرى. على سبيل المثال، إذا تم إجراء تغيير في التسويق، فمن المرجح أن يؤثر على ما يحدث في التصنيع والمحاسبة والموارد البشرية وما إلى ذلك.
من المهم لصناع القرار الاستراتيجيين الانخراط في المسح البيئي، أي معرفة وتقييم ما يحدث في البيئة الخارجية. بعبارة أخرى، تحتاج إلى إجراء تحليل خارجي وتحديد الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة.
القطاعات البيئية الخارجية
تتكون القطاعات البيئية الخارجية من البيئة المحددة والبيئة العامة.
تتضمن البيئة المحددة العملاء والمنافسين والموردين ومتغيرات تنافسية أخرى في الصناعة
بينما تتضمن البيئة العامة القطاعات الاقتصادية والديموغرافية والاجتماعية الثقافية والسياسية والقانونية والتكنولوجية. دعونا نلقي نظرة على كل منها.
البيئة المحددة/المهمة
يتضمن تحليل البيئة المحددة النظر في الصناعة والمتغيرات التنافسية.
الصناعة هي مجموعة أو مجموعات من المنظمات التي تنتج منتجات متشابهة أو متطابقة. تتنافس هذه المنظمات على العملاء لشراء منتجاتها ويجب عليها أيضًا تأمين الموارد اللازمة التي يتم تحويلها إلى منتجات.
لتقييم البيئة المحددة للمنظمة، سنستند في نهجنا على نموذج مايكل بورتر وننظر إلى خمس قوى تنافسية.
أحد الافتراضات التي يطرحها بورتر هو أن بعض الصناعات أكثر جاذبية بطبيعتها من غيرها؛ أي أن إمكانات الربح للشركات في تلك الصناعات أعلى. على سبيل المثال، حققت شركات تصنيع الطائرات إيرباص وبوينج أرباحًا أعلى من شركات الطيران التي تشتري طائراتها.
إن قوة وتفاعل القوى التنافسية الخمس هي التي تؤثر على إمكانات الربح. يمكن لصانع القرار الاستراتيجي تحديد الفرص والتهديدات في البيئة المحددة من خلال تقييم هذه القوى الخمس.
1. المنافسون الحاليون (المنافسة القائمة)
المنافسون الحاليون هم شركات داخل نفس الصناعة ولديها استراتيجيات وموارد وعملاء متشابهون. يقترح الباحثون الاستراتيجيون أن الشركات داخل نفس المجموعة الاستراتيجية تتنافس بشكل أكثر مباشرة مع بعضها البعض مقارنة بالشركات الأخرى في الصناعة.
عند تحليل المنافسين الحاليين، من المهم طرح الأسئلة التالية:
– من هم المنافسون الرئيسيون؟ من هم اللاعبون الرئيسيون الذين يقدمون منتجات أو خدمات مماثلة؟
– ما هي حصة السوق التي يسيطر عليها كل منافس؟ ما هي النسبة المئوية من السوق التي يمتلكها كل منافس؟
– ما هي استراتيجياتهم؟ كيف يحاول كل منافس أن يبرز؟ ما هي نقاط قوتهم وضعفهم؟
– ما هو سلوكهم؟ هل المنافسون عدوانيون أم أكثر تعاونًا؟
– كيف تتغير المنافسة بمرور الوقت؟ هل أصبحت أكثر حدة؟ هل تدخل شركات جديدة السوق أم تغادرها شركات قائمة؟
العوامل التي تدفع المنافسة الشديدة
حدد بورتر ثمانية عوامل رئيسية يمكن أن تجعل المنافسة أكثر شدة بين المنافسين الحاليين:
1. المنافسون العديدون أو المتوازنون بالتساوي:
عندما تتنافس العديد من الشركات في صناعة ما، قد تتخذ بعضها إجراءات تنافسية، معتقدة أنها لن تحظى بالاهتمام مما يبقي الاضطراب التنافسي مستمرا. وإذا كان لدى المنافسين حجم أو موارد مماثلة، فسوف يتقاتلون باستمرار من أجل الهيمنة، مما يؤدي إلى منافسة شرسة.
2. تباطؤ نمو الصناعة:
عندما يتباطأ نمو الصناعة ويستقر الطلب، تتنافس الشركات على نفس حصة السوق بدلاً من الاعتماد على الطلب المتزايد.
– مثال: وصل سوق الهواتف الذكية إلى التشبع في العديد من المجالات. وللحفاظ على حصتها أو زيادتها، يجب على الشركات جذب العملاء من المنافسين، مما يؤدي إلى تكتيكات عدوانية مثل خفض الأسعار أو الميزات الجديدة.
3. تكاليف ثابتة أو تكاليف تخزين عالية:
تحتاج الشركات ذات التكاليف الثابتة المرتفعة (مثل الإيجار والرواتب والمعدات) إلى بيع المزيد لتوزيع هذه التكاليف على أحجام إنتاج أكبر. غالبًا ما تخفض الشركات الأسعار لجذب المزيد من العملاء، مما يؤدي إلى تكثيف المنافسة.
بالنسبة للمنتجات ذات تكاليف التخزين العالية (مثل الأطعمة القابلة للتلف أو الإلكترونيات)، قد تخفض الشركات الأسعار لتصفية المخزون بسرعة، مما يؤدي إلى زيادة المنافسة.
4. عدم وجود تمييز أو انخفاض تكاليف التبديل:
إذا كانت منتجات الصناعة متشابهة، أو إذا كان بإمكان العملاء التبديل بسهولة بين المنافسين، تتنافس الشركات في المقام الأول على السعر والخدمة.
– مثال: تقدم شركات الطيران الاقتصادية تجارب مماثلة، لذلك يركز العملاء على أسعار التذاكر والامتيازات الصغيرة، مما يؤدي إلى منافسة شرسة في الأسعار.
5. إضافات السعة الكبيرة:
في بعض الصناعات، يحدث زيادة الإنتاج أو القدرة على الخدمة بزيادات كبيرة بدلاً من خطوات صغيرة، غالبًا ما يحدث ذلك لتحقيق كفاءة التكلفة أو تلبية الطلب المتوقع. ومع ذلك، يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى القدرات الزائدة، مما يتسبب في منافسة شديدة، إذ يجبر العرض الزائد الشركات – حيث يتجاوز العرض الطلب – على خفض الأسعار، مما يقلل الأرباح، وتصبح الشركات تتنافس بقوة، غالبًا من خلال الخصومات أو العروض الترويجية. كما تنشأ الظروف المتقلبة عندما تحاول الشركات التكيف أو تُدفع الشركات الأصغر أو غير الفعالة إلى الخروج من السوق.
على سبيل المثال: في صناعة الفنادق، قد يؤدي فتح العديد من الفنادق الجديدة في منطقة ما إلى زيادة الغرف عن عدد السياح، مما يجبر الفنادق على خفض الأسعار لجذب الضيوف. وهذا يقلل من الربحية لجميع اللاعبين.
6. تنوع المنافسين:
عندما يختلف المنافسون في صناعة ما بشكل كبير في استراتيجياتهم أو أهدافهم أو مناهجهم، فإن ذلك يزيد من تعقيد المنافسة. وتجعل هذه الاختلافات من الصعب التنبؤ بكيفية تصرف المنافسين. يزيد هذا التنوع من المنافسة، حيث تتخذ الشركات مناهج متنوعة وغير متوقعة في بعض الأحيان للتميز.
7. المخاطر الاستراتيجية العالية:
قد يكون لدى المنافسين دوافع قوية للنجاح، مثل حماية سمعتهم، أو استرداد الاستثمارات الكبيرة، أو تحقيق أهداف حاسمة. ويمكن ان تشكل تلك الدوافع ضغوطا على الشركات وتدفعها إلى اتخاذ خطوات جريئة، مثل خفض الأسعار بشكل كبير أو التسويق المكثف، حتى على حساب الأرباح قصيرة الأجل.
8. حواجز الخروج العالية:
إن حواجز الخروج العالية تجعل من الصعب أو المكلف على الشركات أن تترك صناعة ما، حتى عندما تكون غير مربحة. وتجبر هذه الحواجز الشركات على الاستمرار في العمل، مما يؤدي إلى تكثيف المنافسة حيث تكافح الشركات من أجل البقاء بدلاً من الخروج من السوق. يمكن أن تكون هذه الحواجز:
– حواجز اقتصادية: أصول متخصصة مثل المصانع أو المعدات التي يصعب بيعها أو إعادة استخدامها.
– حواجز استراتيجية: عقود أو التزامات طويلة الأجل يصعب فسخها.
– حواجز عاطفية: كبرياء الإدارة أو خوفها من الفشل يمنعها من مغادرة السوق.
عندما تكون حواجز الخروج عالية، فإن الشركات المتعثرة تبقى في الصناعة، مما يؤدي إلى تكثيف المنافسة من خلال تبني تكتيكات متطرفة للبقاء على قيد الحياة.
2. تهديدات الداخلون الجدد
يمكن للشركات الجديدة الداخلة إلى الصناعة أن تزيد من المنافسة من خلال تقديم موارد جديدة وقدرات متقدمة. ويعتمد مستوى التهديد على حواجز الدخول، مثل القيود القانونية أو التكاليف المرتفعة. وعندما تكون الحواجز منخفضة، يمكن للشركات الجديدة الداخلة أن تتحدى ربحية الصناعة.
حواجز الدخول الرئيسية (بورتر):
تحدث بورتر مجموعة من حواجز الدخول للصناعة ، وتتمثل في الآتي:
اقتصاديات الحجم: تستفيد الشركات القائمة من مزايا التكلفة بسبب الإنتاج الكبير. ويجب على الشركات الجديدة إما التنافس على نطاق واسع أو البدء على نطاق صغير، مما يجعلها أقل قدرة على المنافسة.
مزايا التكلفة المستندة الى الخبرة: قد تتمتع الشركات القائمة ببعض هذه المزايا. تنبع هذه المزايا من عوامل مثل الوصول إلى التقنيات الحصرية أو المواقع الاستراتيجية. تخلق مثل هذه المزايا حاجزًا كبيرًا أمام الشركات الجديدة، حيث يتطلب الحصول على هذه المزايا موارد كبيرة أو وقتًا أو مناهج مبتكرة. وبالتالي، يمكن للشركات القائمة الحفاظ على ميزة تنافسية من خلال الاستفادة من هذه الكفاءات من حيث التكلفة.
التمايز بين المنتجات: يمكن أن يجعل الولاء القوي للعلامة التجارية للشركات القائمة من الصعب على اللاعبين الجدد جذب العملاء.
متطلبات رأس المال: تمنع الاستثمارات الأولية المرتفعة الشركات الجديدة من دخول صناعات مثل التصنيع.
تكاليف التحول: قد يقاوم العملاء التحول إلى منتجات جديدة إذا كان الأمر يتطلب جهدًا أو موارد.
قنوات التوزيع: تهيمن الشركات القائمة على شبكات التوزيع، مما يترك مجالاً ضئيلاً للقادمين الجدد.
السياسات الحكومية: قد تقيد قواعد الترخيص أو لوائح السلامة الوافدين الجدد.
3. القوة التفاوضية للمشترين
يؤثر المستهلكون على الربحية من خلال المطالبة بأسعار أقل أو جودة أعلى أو خدمات أفضل. وتعتمد قوتهم على:
حجم الشراء: يتمتع المشترون بالجملة بقوة تفاوضية أكبر.
أهمية المنتج: إذا كان المنتج يمثل تكلفة كبيرة بالنسبة للعميل، فإنه يسعى إلى صفقات أفضل.
التمايز بين المنتجات: تزيد القوة التفاوضية للمستهلكين إذا كانت المنتجات التي يشترونها غير متمايزة أو قياسية، مما يسهل عليهم الانتقال بين الموردين للعثور على أفضل صفقة.
تكاليف التبديل بين المنتجات أو الموردين: تمكن تكاليف التبديل المنخفضة المشترين من تغيير الموردين.
القدرة على التوريد الذاتي: يكتسب المشترون القادرون على إنتاج المنتج بأنفسهم نفوذاً وقوة تفاوضية أكبر.
العميل لدية معرفة بالسوق: يقارن العملاء المطلعون على السوق بين الخيارات المتاحة لتأمين أفضل قيمة.
4. القوة التفاوضية للموردين
يؤثر الموردون على الصناعات من خلال رفع الأسعار أو خفض الجودة أو تقييد الوصول إلى الموارد. تزداد القوة التفاوضية للموردين عندما:
هيمنة عدد قليل من الموردين: وهنا تصبح الخيارات المحدودة لدى الشركة والموردين يمكنهم إملاء شروطهم.
عدم وجود بدائل لمنتج المورد: إذا كانت هناك بدائل قليلة أو معدومة للمنتج الذي يقدمه المورد، فإنه يكتسب قدرة أكبر على التفاوض مع الصناعة. على العكس، إذا كان المورد يتنافس مع بدائل قوية، فإن قوته التفاوضية تقل.
العميل غير مهم: تتأثر قوة المورد أيضًا إذا كانت الصناعة تعتبره عميلًا غير مهم. فإذا كان المورد يبيع إلى العديد من الصناعات الأخرى، فإنه لن يكون مهتمًا كثيرًا بالحفاظ على العلاقة معك، مما يجعله أكثر قدرة على فرض شروطه والعكس صحيح.
أهمية المنتج المدخل من المورد: كلما كان المنتج المدخل من المورد جزءًا حيويًا من عملياتك، كلما ازدادت قوته في فرض شروط البيع.
المنتجات المتميزة: العروض الفريدة أو تكاليف التبديل المرتفعة تعزز من القوة التفاوضية للموردين.
قدرة المورد على الإنتاج : إذا كان المورد قادرًا على إنتاج ما تقوم به صناعتك أو حتى القيام بذلك بشكل أفضل أو أرخص، فإنه يحصل على المزيد من القوة.
5. تهديد الصناعات/المنتجات البديلة (الحلول البديلة)
البدائل هي منتجات من صناعات أخرى تلبي نفس احتياجات المستهلك.
عندما تكون الخيارات البديلة قليلة أو معدومة، ينخفض تهديد المنتجات البديلة بشكل كبير، مما ينعكس إيجابيًا على الصناعة. أما إذا توفرت بدائل متعددة، سواء كانت قوية أو متوسطة الجودة، فإن هذا التوافر يشكل تحديًا لصناعة المشروبات الغازية ويضع ضغوطًا على ربحيتها.
على سبيل المثال، في صناعة المشروبات الغازية، تشمل البدائل عصائر الفاكهة والمشروبات التي تعمل بالطاقة والمياه المعبأة. إن وجود العديد من البدائل يضغط على شركات المشروبات الغازية للحفاظ على الربحية.
إن فهم هذه القوى الخمس (اداخلون الجدد، وقوة المشتري، وقوة المورد، وبدائل الصناعات الاخرى، والمنافسون الحاليون) يساعد الشركات على تحليل بيئتها التنافسية ووضع استراتيجيات لتحقيق النجاح.
فيما يلي جدول لتقييم القوى التنافسية الخمس.
| تهديد | فرصة | عوامل الصناعة التنافسية |
| المنافسون الحاليون | ||
| ✔ | العديد من المنافسين | |
| ✔ | عدد قليل من المنافسين | |
| ✔ | المنافسين المتوازنين | |
| ✔ | واحد أو عدد قليل من المنافسين الأقوياء | |
| ✔ | تباطؤ نمو مبيعات الصناعة | |
| ✔ | نمو قوي في مبيعات الصناعة | |
| ✔ | تكاليف ثابتة عالية أو تكاليف مخزون عالية | |
| ✔ | تكاليف ثابتة عالية أو تكاليف مخزون منخفضة | |
| ✔ | لا يوجد تمييز أو تكاليف تحويل منخفضة | |
| ✔ | التمايز الكبير أو تكاليف التبديل المرتفعة | |
| ✔ | مطلوب زيادات كبيرة في السعة | |
| ✔ | مطلوب زيادات صغيرة في السعة | |
| ✔ | منافسين متنوعين | |
| ✔ | المنافسين متشابهين | |
| ✔ | المخاطر الاستراتيجية عالية | |
| ✔ | المخاطر الاستراتيجية منخفضة | |
| ✔ | حواجز خروج عالية | |
| ✔ | حواجز خروج منخفضة | |
| المنافسون المحتملون/الجدد | ||
| ✔ | اقتصاديات الحجم كبيرة | |
| ✔ | اقتصاديات الحجم منخفضة/ او غير متطلبة | |
| ✔ | عدم وجود مزايا في التكلفة تستند الى الخبرة | |
| ✔ | وجود مزايا في التكلفة تستند الى الخبرة | |
| ✔ | التمايز القوي في المنتج | |
| ✔ | ضعف التمايز بين المنتجات | |
| ✔ | متطلبات رأس المال الكبيرة | |
| ✔ | متطلبات رأس المال المنخفضة | |
| ✔ | تكاليف التحويل العالية | |
| ✔ | تكاليف التحويل منخفضة | |
| ✔ | التحكم في الوصول إلى قنوات التوزيع | |
| ✔ | الوصول المفتوح إلى قنوات التوزيع | |
| ✔ | توجد سياسات حكومية وقائية | |
| ✔ | لا توجد سياسات حكومية وقائية | |
| المستهلكون | ||
| ✔ | يشتري المستهلك كميات كبيرة | |
| ✔ | يشتري المستهلك كميات صغيرة | |
| ✔ | تشكل المنتجات المشتراة جزءًا كبيرًا من تكاليف المستهلك | |
| ✔ | تشكل المنتجات المشتراة جزءًا صغيرًا من تكاليف المستهلك | |
| ✔ | المنتجات المشتراة هي منتجات قياسية أو غير متمايزة | |
| ✔ | المنتجات المشتراة متميزة للغاية وفريدة من نوعها | |
| ✔ | يواجه المستهلك تكاليف تحويل منخفضة | |
| ✔ | يواجه المستهلك تكاليف تحويل عالية | |
| ✔ | يمكن للمستهلك إنتاج المنتجات التي اشتراها | |
| ✔ | لا يستطيع المستهلك إنتاج المنتجات التي اشتراها | |
| ✔ | منتجات الصناعة ليست حيوية لجودة المنتجات الاستهلاكية | |
| ✔ | تعتبر منتجات الصناعة حيوية لجودة المنتجات الاستهلاكية | |
| ✔ | لدى المستهلكين معلومات كاملة | |
| ✔ | لدى المستهلكين معلومات محدودة | |
| موردي الموارد | ||
| ✔ | يتركز موردي موارد الصناعة في عدد قليل من الشركات | |
| ✔ | موردي موارد الصناعة موجودون باعداد كبيرة | |
| ✔ | لا توجد منتجات بديلة لعروض المورد | |
| ✔ | توجد منتجات بديلة لعروض المورد | |
| ✔ | الصناعة التي يتم التوريد لها ليست عميلاً رئيسيًا | |
| ✔ | الصناعة التي يتم التوريد لها هي عميل رئيسي | |
| ✔ | يعتبر منتج المورد مدخلاً أساسيًا للصناعة | |
| ✔ | المنتج المورد ليس مدخلا حاسما للصناعة | |
| ✔ | منتجات الموردين متباينة | |
| ✔ | منتجات الموردين غير متمايزة | |
| ✔ | ارتفاع تكاليف التبديل في منتجات الموردين | |
| ✔ | انخفاض تكاليف التبديل في منتجات الموردين | |
| ✔ | يمكن للمورد أن يقوم بدور صناعة المشتري | |
| ✔ | لا يستطيع المورد القيام بدور المشتري في الصناعة | |
| موردو الصناعة البديلة | ||
| ✔ | الخيارات البديلة متوسطة الجودة متعددة | |
| ✔ | الخيارات البديلة الجيدة قليلة | |
| ✔ | لا يوجد موردون صناعيون بديلون جيدون |
يقوم هذا الجدول بترتيب الفرص والتهديدات بصريًا لكل عامل عبر إطار القوى التنافسية الخمس.
البيئة العامة
يشير مصطلح البيئة العامة إلى السياق الأوسع الذي تعمل فيه المنظمة، بما في ذلك العوامل الخارجية المختلفة التي يمكن أن تؤثر على أدائها واتخاذ القرار. وتشمل هذه العوامل عادةً البيئات الاقتصادية والديموغرافية والاجتماعية الثقافية والسياسية القانونية والتكنولوجية. ويمكن لكل من هذه العوامل أن تقدم فرصًا وتهديدات، مما يؤثر على استراتيجية المنظمة وقدرتها على تحقيق النجاح على المدى الطويل.
المكونات الرئيسية للبيئة العامة وفقا لتحليل Pest:
يتم فهم البيئة الخارجية عادةً من خلال تحليل PEST التقليدي، وهي أداة حيوية في التخطيط الاستراتيجي. العوامل السياسية (Political)، الاقتصادية (Economic)، الاجتماعية (Social)، والتكنولوجية (Technological) التي تؤثر على المنظمة. يعد هذا التحليل أمرًا بالغ الأهمية لفهم التأثيرات الأوسع نطاقًا على المستوى الكلي للبيئة الخارجية على المنظمة.
مع تطور بيئة الأعمال، تقدم تحليل PEST أيضًا. يتضمن الآن عوامل أكثر تفصيلاً وأهمية في إطار PESTEL الموسع، والذي يضيف العوامل البيئية (Environmental) والقانونية(Legal)، مع الاعتراف بتأثيرهما المتزايد على المنظمات. فيما يلي تفصيل ذلك
البيئة الاقتصادية
في القطاع الاقتصادي، تعد المؤشرات الاقتصادية الكلية مثل أسعار الفائدة وأسعار الصرف والميزانيات الحكومية والناتج المحلي الإجمالي والإنتاجية حيوية لتقييم المناخ الاقتصادي العام وتأثيره المحتمل على المنظمة. يساعد تحليل تأثيرات هذه المتغيرات في تحديد ما إذا كانت تمثل فرصة أم تهديدًا للشركة. على سبيل المثال، قد تعمل أسعار الفائدة المرتفعة على تعزيز صناعة بطاقات الائتمان ولكنها قد تؤثر سلبًا على قطاع الإسكان.
البيئة الديموغرافية
تلعب البيئة الديموغرافية دورًا حاسمًا في تشكيل الفرص والتهديدات التي تواجهها المنظمات. يمكن أن يكون للتغيرات في خصائص السكان مثل العمر والجنس والعرق والدخل ومستويات التعليم تأثير عميق على سلوك المستهلك وتفضيلاته.
تشمل التهديدات الناشئة عن التحولات الديموغرافية ما يلي:
– انكماش بعض الأسواق المستهدفة بسبب انخفاض معدلات المواليد أو انخفاض الهجرة، مما يؤدي إلى انخفاض أحجام المبيعات.
– التحولات الجيلية الكبيرة في تفضيلات المستهلكين، والتي تتطلب من المنظمات التكيف بسرعة.
– زيادة المنافسة من الشركات التي تستهدف نفس الشرائح الديموغرافية.
– التحديات في الحصول على العمالة الماهرة بسبب التغيرات الديموغرافية في القوى العاملة.
– التحولات في أنماط الاستهلاك، مما يستلزم تعديلات على استراتيجيات التسويق.
وتشمل الفرص الناتجة عن التغيرات الديموغرافية ما يلي:
– ظهور أجيال جديدة ذات تفضيلات مميزة، وفتح الأبواب أمام أسواق جديدة والابتكار.
– النمو السكاني وارتفاع متوسط العمر المتوقع مما يدفع الطلب على مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات.
– استهداف شرائح ديموغرافية محددة من خلال تصميم المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجاتهم وتفضيلاتهم الفريدة.
– الاستثمار في القطاعات التي تتوافق مع التغيرات الديموغرافية، مثل الرعاية الصحية أو الحلول التكنولوجية لكبار السن.
– الاستفادة من التنوع الثقافي والاجتماعي لتوسيع قاعدة العملاء.
البيئة الاجتماعية
يعد فهم البيئة الاجتماعية جزءًا لا يتجزأ من عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي داخل أي منظمة. تؤثر التغيرات الاجتماعية في القيم والمواقف والسلوكيات بشكل كبير على اختيارات وتفضيلات المستهلكين، مما يؤثر في النهاية على أداء المنظمة. يؤكد هذا التحليل على أهمية دراسة وتقييم الاتجاهات الاجتماعية وكيفية استخدامها لتطوير استراتيجيات ناجحة.
تتضمن الفرص والتهديدات التي يجب مراعاتها ما يلي:
الفرص:
– ظهور أجيال جديدة بقيم وتفضيلات مميزة، الأمر الذي يتطلب استكشاف أسواق جديدة.
– زيادة الوعي بالقضايا الاجتماعية والبيئية، الأمر الذي يخلق الطلب على المنتجات والخدمات المستدامة.
– التنوع الثقافي الذي يوفر إمكانية توسيع نطاق السوق.
التهديدات:
– تغيير تفضيلات المستهلكين مما يؤدي إلى انخفاض الطلب على المنتجات والخدمات التقليدية.
– المنافسة من المنظمات التي تستهدف نفس الشرائح الديموغرافية.
– التغييرات القانونية والتنظيمية التي تؤثر على العمليات التجارية.
البيئة السياسية
تتكون البيئة السياسية والقانونية من قوانين ولوائح وسياسات حكومية مختلفة تؤثر على الأنشطة التنظيمية. تتطور هذه العوامل باستمرار وتشمل السياسات الحكومية والأنظمة الضريبية وقوانين العمل ولوائح حماية المستهلك والقوانين البيئية.
أمثلة على الفرص والتهديدات السياسية:
الفرص:
– يمكن أن تؤدي التخفيفات التنظيمية إلى فتح أسواق جديدة أو خفض التكاليف التشغيلية.
– قد تؤدي اتفاقيات التجارة الجديدة إلى توسيع فرص الوصول إلى السوق وزيادة الصادرات.
– قد تؤدي السياسات الحكومية التي تدعم قطاعات محددة إلى زيادة الطلب على منتجات أو خدمات معينة.
التهديدات
– يمكن أن تؤدي اللوائح الجديدة إلى ارتفاع تكاليف التشغيل أو انخفاض الربحية.
– قد تؤدي الحروب التجارية وعدم الاستقرار السياسي إلى إنشاء حواجز تجارية ورفع التكاليف.
– يمكن أن تؤدي التغييرات غير المتوقعة في سياسات الحكومة إلى عدم الاستقرار والتأثير سلبًا على العمليات التجارية.
البيئة التكنولوجية
تعد البيئة التكنولوجية واحدة من أكثر العوامل تأثيرًا على نجاح المنظمة في عالم اليوم سريع التطور. وهي تشمل التطورات التكنولوجية والتغيرات في البنية التحتية وتأثير التكنولوجيا على الصناعات والأسواق.
تتضمن الأسئلة الرئيسية التي يجب تقييمها أثناء التقييم ما يلي:
– ما هي أحدث التقنيات التي تؤثر على قطاعك؟
– كيف يمكن لشركتك الاستفادة من هذه التقنيات؟
– ما هي المخاطر المحتملة المرتبطة بتبني هذه التقنيات؟
– كيف يمكن لشركتك بناء استراتيجية تكنولوجية طويلة الأجل؟
أمثلة على الفرص والتهديدات التكنولوجية:
الفرص:
– التجارة الإلكترونية: توفر طريقة لزيادة المبيعات والوصول إلى أسواق جديدة.
– الذكاء الاصطناعي: يعزز الكفاءة التشغيلية وعمليات صنع القرار.
– إنترنت الأشياء (IoT): يربط الأجهزة ويحسن العمليات التجارية.
التهديدات
– خروقات الأمن: مخاطر فقدان البيانات وإلحاق الضرر بالسمعة.
– إزاحة الوظائف: الأتمتة التي تؤدي إلى فقدان الوظائف.
– الاعتماد المفرط على التكنولوجيا: الاضطرابات التجارية المحتملة بسبب الأعطال الفنية.
