مفاهيم أساسية حول التسويق والاستراتيجية

في المشهد الاقتصادي الحديث، حيث تتسارع وتيرة التغيير وتتصاعد حدة المنافسة، أصبح فهم مفاهيم التسويق والاستراتيجية أمرًا لا غنى عنه لأي منظمة تسعى للنجاح والبقاء. يُعدّ التسويق، في جوهره، عملية محورية تركز على خلق القيمة وتبادلها، وقد شهد تطورًا كبيرًا تجاوز مجرد البيع والترويج، ليصبح فلسفة تنظيمية شاملة تُضع العميل في صميم كل قرار. سنستكشف في هذا المقال التطور التاريخي لتعريف التسويق من خلال أبرز المؤسسات والمفكرين، ونُبين كيف تغيرت فلسفاته من التركيز على المنتج إلى تلبية الاحتياجات المجتمعية، بالإضافة إلى فهمه كعلم يعتمد على البيانات وفن يُنمّي الإبداع.

وفي موازاة ذلك، سنُغوص في مفهوم الاستراتيجية، مُتتبعين جذورها العسكرية العميقة التي تعود إلى العصور القديمة، وكيف كانت تُشكل فن قيادة الجيوش وتحقيق النصر. سنُسلط الضوء على الأبعاد اللغوية والتاريخية لهذا المفهوم في حضارات مختلفة، لنرى كيف انتقل من ساحات المعارك إلى قاعات مجالس الإدارة، ليُصبح الأداة الأساسية للمنظمات في تحديد أهدافها بعيدة المدى وتخصيص مواردها لتحقيق الميزة التنافسية في السوق الحديثة. إن فهم هذين المفهومين بشكل منفصل، ثم الربط بينهما، هو ما يُمهد الطريق لاستيعاب القوة الكامنة في الدمج بينهما وتحقيق النجاح المستدام.

مفاهيم أساسية حول التسويق

1. التعريفات الأكاديمية للتسويق: تطور مفهوم محوري

يُعدّ التسويق (Marketing) أحد المفاهيم الأساسية في إدارة الأعمال والاقتصاد، وقد شهد تطورًا مستمرًا في تعريفه ونطاقه بمرور الزمن. لم يعد التسويق مقتصرًا على مجرد البيع أو الترويج، بل أصبح يمثل فلسفة تنظيمية شاملة تركز على خلق القيمة وتبادلها (Webster Jr., 1992). لفهم عمق هذا المفهوم، من الضروري استعراض أبرز التعريفات الأكاديمية التي صاغتها المؤسسات الرائدة والمفكرون البارزون في هذا المجال.

1.1 تطور تعريف جمعية التسويق الأمريكية (AMA)

تُعد جمعية التسويق الأمريكية (American Marketing Association – AMA) المرجع الأكاديمي والمهني الأول في مجال التسويق، وقد عكست تعريفاتها المتتالية التغيرات الجوهرية في طبيعة التسويق ودوره:

• تعريف 1985: عرفت الـ AMA التسويق بأنه “عملية تخطيط وتنفيذ مفهوم المنتج، التسعير، الترويج، والتوزيع للأفكار والسلع والخدمات لخلق عمليات تبادل تُرضي الأفراد والأهداف التنظيمية” (AMA, 1985). هذا التعريف كان يركز بشكل كبير على المزيج التسويقي (Marketing Mix) أو ما يعرف بالـ 4Ps.
• تعريف 2004: شهد هذا التعريف توسعًا ملحوظًا ليشمل نطاقًا أوسع، حيث نص على أن “التسويق هو وظيفة تنظيمية ومجموعة من العمليات لخلق، الاتصال، التسليم، وتبادل القيمة مع العملاء، ولإدارة علاقات العملاء بطرق تفيد المنظمة وأصحاب المصلحة فيها” (AMA, 2004). هنا بدأ التركيز يتجه نحو خلق القيمة (Value Creation) وإدارة علاقات العملاء (Customer Relationship Management – CRM) كجوانب محورية.
• تعريف 2007: تم تعديل التعريف ليكون أكثر إيجازًا وشمولًا، “التسويق هو النشاط، ومجموعة المؤسسات، والعمليات لخلق، الاتصال، التسليم، وتبادل العروض التي لها قيمة للعملاء، الشركاء، والمجتمع بشكل عام” (AMA, 2007). هذا التعريف حافظ على جوهر القيمة والتبادل، وأضاف الشركاء (Partners) والمجتمع ككل (Society at large) كجهات مستفيدة، مما يعكس البعد الاجتماعي والأخلاقي المتزايد للتسويق.
• تعريف 2013 (الحالي): لم يتغير هذا التعريف بشكل جوهري عن سابقه، مؤكدًا على استمرارية التركيز على الخلق، الاتصال، التسليم، وتبادل العروض ذات القيمة للمستهلكين، العملاء، الشركاء، والمجتمع ككل (AMA, 2013). يُبرز هذا التعريف التسويق كعملية شاملة لا تقتصر على المعاملات الفردية، بل تمتد لتشمل بناء العلاقات وتلبية احتياجات أوسع نطاقاً.

يُظهر تطور تعريف الـ AMA تحولًا في فهم التسويق من مجرد مجموعة من الأنشطة التكتيكية إلى نظام استراتيجي متكامل يهدف إلى تحقيق قيمة متعددة الأطراف (Morgan, 2017).

1.2 تعريف فليب كوتلر: التسويق كعملية اجتماعية وإدارية

يُعتبر فليب كوتلر (Philip Kotler)، الأستاذ الفخري للتسويق الدولي في كلية Kellogg للإدارة بجامعة نورث وسترن، أحد أبرز الشخصيات المؤثرة في الفكر التسويقي الحديث. وقد صاغ تعريفًا شهيرًا للتسويق يؤكد على طبيعته المزدوجة كـ عملية اجتماعية وإدارية.

يُعرف كوتلر التسويق بأنه “عملية اجتماعية وإدارية يحصل الأفراد والجماعات من خلالها على ما يحتاجون إليه ويرغبون فيه من خلال خلق وتبادل المنتجات والقيم مع الآخرين” (Kotler & Armstrong, 2021). يركز هذا التعريف على عدة نقاط رئيسية:

• عملية اجتماعية: تعني أن التسويق يتضمن تفاعلات بين الأفراد والجماعات لتلبية الاحتياجات والرغبات. إنه ليس مجرد نشاط تقوم به الشركات بمعزل عن المجتمع.
• عملية إدارية: تشير إلى أن التسويق يتطلب تخطيطًا، تنظيمًا، قيادة، وتحكمًا لتحقيق الأهداف التنظيمية. إنه وظيفة إدارية تتطلب اتخاذ قرارات استراتيجية وتكتيكية.
• الاحتياجات والرغبات (Needs and Wants): يضع كوتلر فهم الاحتياجات والرغبات البشرية في صميم عملية التسويق. فالتسويق لا يخلق الاحتياجات، بل يحددها ويجد طرقًا لتلبيتها بفعالية.
• الخلق والتبادل (Creating and Exchanging): يشدد على أن القيمة يتم إنشاؤها وتقديمها من خلال المنتجات أو الخدمات، ثم يتم تبادلها بين الأطراف، مما يخلق المنفعة المتبادلة.

يُعد تعريف كوتلر شاملًا ومرنًا، وقد ساهم بشكل كبير في تشكيل الفهم الحديث للتسويق كجوهر لنجاح الأعمال وتركيزها على العميل (Drucker, 1973).

1.3 تعريفات أخرى رائدة: التسويق كتركيز على العميل

بجانب تعريفات الـ AMA وكوتلر، قدم مفكرون آخرون رؤى مهمة عززت فهمنا للتسويق، أبرزهم بيتر دراكر (Peter Drucker)، الأب الروحي للإدارة الحديثة.

بيتر دراكر أكد على أن “وظيفة التسويق الفريدة والمميزة للمنظمة هي أن تكون موجهة بالعميل” (Drucker, 1973). ورأى دراكر أن “هدف التسويق هو جعل البيع زائدًا عن الحاجة. هدف التسويق هو معرفة وفهم العميل جيدًا لدرجة أن المنتج أو الخدمة يناسبه ويبيع نفسه بنفسه.” (Drucker, 1973). هذا المنظور الثاقب يُبرز:

• التركيز على العميل (Customer Centricity): التسويق الحقيقي يبدأ بفهم عميق للعميل واحتياجاته، بدلاً من التركيز على المنتج أولاً ثم محاولة بيعه.
• البحث عن الملاءمة (Fit): الهدف هو إنشاء منتجات وخدمات تتناسب بشكل طبيعي مع متطلبات العملاء، مما يقلل من الحاجة إلى جهود بيع مكثفة.
• التسويق كفلسفة شاملة: لا يرى دراكر التسويق كوظيفة منفصلة، بل كتوجه شامل للمنظمة بأكملها يجب أن يركز على تلبية احتياجات السوق.

إن هذه التعريفات، مجتمعة، ترسم صورة واضحة للتسويق كعملية ديناميكية، متعددة الأوجه، وأساسية لأي منظمة تسعى لتحقيق النجاح المستدام في بيئة تنافسية (Sheth et al., 2011). إنها تؤكد على أن التسويق ليس مجرد مجموعة من الأنشطة، بل هو توجه استراتيجي يضع العميل والقيمة في صميم كل قرار وعمل.

2 التوجهات الفلسفية في التسويق: تطور الفكر من المنتج إلى المجتمع

لم يتطور تعريف التسويق بمعزل عن التغيرات في الفلسفة الأساسية التي توجه الشركات في تعاملها مع السوق. هذه الفلسفات، أو التوجهات (Orientations)، تمثل الأيديولوجيات التي ترشد الشركات في تصميم وتنفيذ استراتيجياتها التسويقية. يمكن تتبع هذه التوجهات عبر الزمن، بدءًا من التركيز على الإنتاج وصولاً إلى الأبعاد المجتمعية، مما يعكس استجابة الشركات للبيئات الاقتصادية والاجتماعية المتغيرة (Kotler & Armstrong, 2021; Webster Jr., 1992).

2.1 التوجه الإنتاجي (Production Concept)

يُعد التوجه الإنتاجي من أقدم الفلسفات التي وجهت الشركات، وهو يفترض أن المستهلكين سيفضلون المنتجات المتاحة على نطاق واسع وبتكلفة منخفضة. بناءً على هذا الافتراض، تركز الشركات التي تتبنى هذا التوجه بشكل أساسي على تحسين كفاءة الإنتاج والتوزيع (Levitt, 1960). الهدف هو تحقيق وفورات الحجم لتقديم المنتجات بأسعار تنافسية للغاية.

• التركيز: الكفاءة التشغيلية، الإنتاج الكبير، والتوزيع المكثف.
• المبدأ الأساسي: “إذا كان المنتج متاحًا وبسعر جيد، فسيقوم الناس بشرائه.”
• الأمثلة: هنري فورد في أوائل القرن العشرين هو المثال الأبرز لهذا التوجه. تركيزه على الإنتاج الضخم لسيارة Ford Model T، وتقديمها بلون واحد وسعر منخفض، مكنه من وضع السيارات في متناول شريحة واسعة من المستهلكين (Ford, 1922). هذا التوجه كان فعالاً بشكل خاص عندما كان الطلب يتجاوز العرض أو عندما كانت التكلفة هي العامل الحاسم للمستهلكين.

2.2 التوجه السلعي (Product Concept)

يفترض التوجه السلعي أن المستهلكين سيفضلون المنتجات التي تقدم أفضل جودة أو أداء أو ميزات مبتكرة. ولذلك، تركز الشركات التي تتبنى هذا التوجه جهودها على التحسين المستمر للمنتج وتقديم ابتكارات تقنية (Kotler & Keller, 2016). يُفترض هنا أن المنتج المتميز سيجذب العملاء تلقائيًا.

• التركيز: جودة المنتج، الأداء، الميزات المبتكرة، والتصميم.
• المبدأ الأساسي: “إذا كان المنتج جيدًا بما فيه الكفاية، فلن يحتاج إلى تسويق كبير.”
• الأمثلة: الشركات التي تركز على البحث والتطوير المستمر وتقديم منتجات رائدة في مجالات مثل الإلكترونيات عالية التقنية (على سبيل المثال، أبل في مراحلها المبكرة مع التركيز على التصميم والجودة)، أو شركات الأدوية التي تستثمر بكثافة في تطوير علاجات جديدة، غالبًا ما تتبع هذا التوجه. ومع ذلك، قد تفشل الشركات في هذا التوجه إذا أهملت احتياجات السوق الحقيقية وركزت فقط على “تحسين” منتجاتها بطرق لا يقدرها العملاء (Levitt, 1960).

2.3 التوجه البيعي (Selling Concept)

ينص التوجه البيعي على أن المستهلكين لن يشتروا كميات كافية من منتجات الشركة ما لم تبذل الشركة جهودًا كبيرة في البيع والترويج. هذا التوجه يُطبق غالبًا على السلع “غير المرغوبة” (Unsought Goods) مثل التأمين أو الموسوعات، حيث لا يفكر المستهلكون عادة في شرائها إلا بعد إقناعهم (Kotler & Armstrong, 2021).

• التركيز: جهود البيع والترويج المكثفة، بناء شبكات بيع قوية، وإقناع العملاء.
• المبدأ الأساسي: “نحن نبيع ما ننتجه، وليس ما يريده السوق بالضرورة.”
• الأمثلة: شركات التأمين، منظمات جمع التبرعات السياسية، أو الشركات التي تواجه فائضًا في المخزون. يعتمد هذا التوجه بشكل كبير على الأنشطة الترويجية قصيرة المدى ومهارات البيع الشخصي. المشكلة الرئيسية في هذا التوجه هي أنه يركز على المعاملة وليس على بناء علاقة طويلة الأمد مع العميل، وقد يؤدي إلى عدم رضا العملاء إذا لم تتوافق الوعود مع القيمة الحقيقية للمنتج (Sheth & Sisodia, 2007).

2.4 التوجه التسويقي (Marketing Concept)

يُعد التوجه التسويقي تحولًا جذريًا في الفكر، حيث يضع فهم وتلبية احتياجات ورغبات العميل في صميم جميع أنشطة الشركة. بدلاً من التركيز على المنتج أو البيع، تبدأ الشركات التي تتبنى هذا التوجه من السوق وتوجه جميع جهودها لخلق وتقديم قيمة متفوقة للعملاء المستهدفين، مع تحقيق أهداف المنظمة (Kotler & Keller, 2016). هذا المبدأ هو الأساس للفكر التسويقي الحديث.

• التركيز: فهم احتياجات ورغبات العملاء، تحليل السوق، تجزئة السوق والاستهداف، وتقديم قيمة متفوقة للمنافسين.
• المبدأ الأساسي: “اكتشف ما يريده العملاء، ثم قدمه لهم بشكل أفضل من المنافسين.”
• الأمثلة: شركات مثل Procter & Gamble، Amazon، وNetflix تُعد أمثلة كلاسيكية لشركات موجهة بالعملاء. هي تستثمر بشكل كبير في أبحاث السوق لفهم سلوك المستهلكين وتكييف منتجاتها وخدماتها باستمرار لتلبية التوقعات المتغيرة. يركز هذا التوجه على بناء علاقات طويلة الأمد مع العملاء من خلال تقديم الرضا المستمر.

2.5 التوجه التسويقي المجتمعي (Societal Marketing Concept)

يمثل التوجه التسويقي المجتمعي امتدادًا وتطورًا للتوجه التسويقي، حيث يرى أن الشركات يجب أن لا تكتفي فقط بتلبية احتياجات العملاء ورغباتهم، بل يجب أن تأخذ في الاعتبار أيضًا المصالح طويلة الأجل للمستهلكين والمجتمع ككل (Kotler & Armstrong, 2021). يضيف هذا التوجه بعدًا أخلاقيًا واجتماعيًا وبيئيًا لعملية التسويق.

• التركيز: تحقيق رضا العملاء، تلبية أهداف المنظمة، والمساهمة في رفاهية المجتمع والبيئة.
• المبدأ الأساسي: “التوازن بين أرباح الشركة، ورغبات العملاء، ومصالح المجتمع.”
• الأمثلة: شركات مثل Patagonia (الملابس الخارجية المستدامة)، The Body Shop (مستحضرات التجميل الأخلاقية)، والعديد من الشركات التي تتبنى مبادرات المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) أو تلتزم بممارسات الأعمال المستدامة. هذا التوجه يعكس وعيًا متزايدًا بأن النجاح التجاري على المدى الطويل لا يمكن أن ينفصل عن التأثير الإيجابي على البيئة والمجتمع.

تُظهر هذه التوجهات مجتمعة المسار التطوري للفكر التسويقي، من التركيز الضيق على المنتج أو البيع إلى منظور شامل يضع العميل والمجتمع والقيمة في صميم استراتيجية الأعمال (Webster Jr., 1992). هذا التطور يمهد الطريق لفهم أعمق لدور التسويق كقوة استراتيجية رئيسية في أي منظمة.

جدول يلخص تطور مفهوم التسويق عبر التاريخ

3 التسويق كعلم وفن: توازن بين التحليل والإبداع

يُنظر إلى التسويق بشكل متزايد على أنه مجال يجمع بين الدقة المنهجية للعلم والإبداع الفطري للفن (Kotler & Keller, 2016). هذا المزيج الفريد يمكّن المسوقين من فهم الأسواق المعقدة وتطوير حلول مبتكرة تلبي احتياجات العملاء وتحقق أهداف العمل.

3.1 التسويق كعلم: الاستناد إلى البيانات والتحليل

يُعد التسويق علمًا لأنه يعتمد على الأساليب المنهجية والبيانات التجريبية لفهم سلوك المستهلك، وتحليل الأسواق، وقياس فعالية الأنشطة التسويقية (Hunt, 1983). تشمل الجوانب العلمية للتسويق ما يلي:

• البحث التسويقي (Marketing Research): يتضمن جمع وتحليل البيانات المنظمة حول الأسواق، المنافسين، والعملاء. يستخدم المسوقون أدوات بحث كمية (مثل الاستبيانات والتحليل الإحصائي) ونوعية (مثل مجموعات التركيز والمقابلات المتعمقة) للحصول على رؤى قابلة للتنفيذ (Malhotra, 2019).
• تحليل البيانات (Data Analysis): مع ظهور التسويق الرقمي والبيانات الضخمة (Big Data)، أصبح التحليل الدقيق للبيانات ضروريًا. يساعد هذا التحليل في تحديد الأنماط، التنبؤ بالاتجاهات، وفهم العلاقة بين المتغيرات التسويقية المختلفة (مثل الإنفاق الإعلاني والمبيعات) (Davenport et al., 2012).
• النماذج والنظريات (Models and Theories): يعتمد التسويق على نماذج ونظريات راسخة لشرح وتوقع الظواهر التسويقية. على سبيل المثال، تُستخدم نماذج سلوك المستهلك (مثل نموذج قرار الشراء)، ونماذج التنبؤ بالمبيعات، ونماذج التسعير لتوجيه القرارات (Kotler & Armstrong, 2021).
• القياس والتقييم (Measurement and Evaluation): يتضمن الجانب العلمي للتسويق وضع مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) وقياس عائد الاستثمار (ROI) للأنشطة التسويقية، مما يضمن أن الجهود التسويقية مبنية على أدلة وموجهة نحو تحقيق النتائج المرجوة (Rust et al., 2004).

3.2 التسويق كفن: الإبداع والابتكار في التفاعل البشري

إلى جانب دقته العلمية، يظل التسويق فنًا يتطلب الإبداع، البديهة، والفهم العميق للعنصر البشري (Levitt, 1960). تشمل الجوانب الفنية للتسويق ما يلي:

• الإبداع والابتكار (Creativity and Innovation): يتطلب التسويق فن تصميم حملات إعلانية مؤثرة، تطوير منتجات جديدة ومبتكرة، وصياغة رسائل جذابة تلهم العملاء. يعتمد هذا على التفكير خارج الصندوق والقدرة على رؤية الفرص حيث لا يراها الآخرون (Amabile et al., 1996).
• فهم السلوك البشري (Understanding Human Behavior): يتجاوز الفن في التسويق مجرد الأرقام إلى فهم الدوافع النفسية، الثقافية، والاجتماعية التي تؤثر على قرارات الشراء. يتطلب ذلك تعاطفًا وقدرة على قراءة الإشارات غير اللفظية والتواصل على مستوى عاطفي (Solomon, 2018).
• بناء العلاقات (Relationship Building): فن التسويق يكمن في بناء علاقات قوية ودائمة مع العملاء. لا يتعلق الأمر فقط بالمعاملة الفردية، بل بخلق ولاء للعلامة التجارية وتجارب إيجابية تدفع العملاء للعودة مرارًا وتكرارًا. يتطلب هذا مهارات تواصل ممتازة، وموثوقية، وقدرة على بناء الثقة (Gronroos, 1994).
• التواصل الفعال (Effective Communication): فن صياغة القصص، الرسائل، والتجارب التي يتردد صداها لدى الجمهور المستهدف. يتضمن ذلك اختيار الكلمات المناسبة، الصور، والنبرة لخلق اتصال عاطفي يدفع إلى العمل (Heath & Heath, 2007).

في الختام، يمثل التسويق مجالًا ديناميكيًا حيث يتعايش العلم والفن في توازن متناغم. ففي حين توفر البيانات والتحليلات الأساس المنطقي للقرارات، فإن الإبداع والحدس الفني يضيفان اللمسة البشرية التي تميز العلامات التجارية الناجحة وتجذب قلوب المستهلكين (Kotler & Keller, 2016). هذا التكامل هو ما يمنح التسويق قوته الاستراتيجية وقدرته على تحقيق النمو المستدام.

4. المزيج التسويقي (Marketing Mix): الأبعاد التشغيلية للتسويق

يُعد المزيج التسويقي (Marketing Mix) أحد المفاهيم المحورية في التسويق، حيث يمثل مجموعة الأدوات التكتيكية التي تستخدمها الشركة لتحقيق أهدافها التسويقية في السوق المستهدف (McCarthy, 1960). إنه الإطار الذي يترجم الاستراتيجيات الكبرى إلى إجراءات عملية وملموسة. تقليديًا، يُشار إلى هذه الأدوات بـ “العناصر الأربعة للتسويق” أو الـ 4Ps. ومع تطور طبيعة الأعمال، وخاصة قطاع الخدمات، تم توسيع هذا الإطار ليشمل عناصر إضافية.

4.1 أصل المزيج التسويقي: الـ 4Ps

يعود الفضل في صياغة مفهوم الـ 4Ps إلى جيروم ماكارثي (Jerome McCarthy) في عام 1960، وقد شاع استخدامه من قبل فليب كوتلر (Philip Kotler) (Kotler & Armstrong, 2021). تمثل هذه العناصر المكونات الأساسية لأي عرض تسويقي:

1. المنتج (Product):
   • يشير إلى العرض الكلي الذي تقدمه الشركة للسوق المستهدف، والذي يهدف إلى تلبية حاجة أو رغبة معينة. لا يقتصر المنتج على السلع المادية فحسب، بل يشمل أيضًا الخدمات، الأفكار، التجارب، وحتى الأشخاص والأماكن.
   • أبعاد المنتج: تتجاوز الميزات المادية لتشمل الجودة، التصميم، التنوع، الاسم التجاري (العلامة التجارية)، التعبئة والتغليف، بالإضافة إلى الخدمات المصاحبة مثل الضمانات، وخدمات ما بعد البيع والدعم الفني (Kotler & Keller, 2016). القرارات المتعلقة بالمنتج تتطلب فهمًا عميقًا لما يقدره العملاء حقًا.
2. السعر (Price):
   • هو المبلغ النقدي أو القيمة التي يتبادلها العملاء للحصول على المنتج أو الخدمة. يُعد السعر عنصرًا حاسمًا ليس فقط لأنه يحدد إيرادات الشركة، بل لأنه يؤثر أيضًا بشكل مباشر على تصور العملاء للقيمة والجودة.
   • استراتيجيات وقرارات السعر: تشمل تحديد استراتيجيات التسعير (مثل التسعير القائم على القيمة، التسعير التنافسي، تسعير التكلفة الإضافية)، تحديد الخصومات والعلاوات، وشروط الدفع والائتمان (Nagle & Hogan, 2006). يجب أن يكون السعر متوافقًا مع القيمة المدركة للمنتج وموقعه في السوق.
3. المكان (Place / Distribution):
   • يتعلق المكان بجميع الأنشطة التي تضمن توفير المنتج للعملاء المستهدفين في الزمان والمكان المناسبين. إنه محور لوصول القيمة المنتجة إلى المستهلك النهائي.
   • أبعاد المكان: تشمل قنوات التوزيع (مثل البيع المباشر، تجار التجزئة، تجار الجملة، المتاجر الإلكترونية)، التغطية السوقية، إدارة المخزون، واللوجستيات التي تضمن الحركة الفعالة للمنتجات من نقطة الإنتاج إلى نقطة الاستهلاك (Coughlan et al., 2006).
4. الترويج (Promotion):
   • يشمل جميع الأنشطة التي تستخدمها الشركة للتواصل بشأن مزايا المنتج، وبناء العلاقات مع العملاء، وإقناعهم بالشراء. يهدف الترويج إلى إعلام، إقناع، وتذكير السوق المستهدف بوجود المنتج وقيمته.
   • أدوات المزيج الترويجي: تتضمن الإعلان، البيع الشخصي، ترويج المبيعات (مثل الخصومات والعروض)، العلاقات العامة (PR)، والتسويق المباشر (مثل التسويق عبر البريد الإلكتروني أو الرسائل النصية) (Shimp & Andrews, 2013). تتطلب هذه الأدوات تكاملاً استراتيجيًا لخلق رسالة متسقة ومؤثرة.

4.2 توسيع المزيج التسويقي للخدمات: الـ 7Ps

مع التزايد في أهمية قطاع الخدمات، أدرك الباحثون أن الـ 4Ps التقليدية قد لا تكون كافية لالتقاط التعقيد الكامن في تسويق الخدمات نظرًا لخصائصها الفريدة (اللا ملموسية، عدم قابلية الفصل، التباين، القابلية للتلف). لذا، اقترحت بومز وبيتنر (Booms & Bitner) في عام 1981 إضافة ثلاثة عناصر إضافية، ليتشكل ما يعرف بالـ 7Ps في تسويق الخدمات (Booms & Bitner, 1981):

5. الأشخاص (People):
   • يشمل جميع الأفراد الذين يشاركون في عملية تقديم الخدمة أو يتأثرون بها، سواء كانوا موظفي الشركة أو العملاء أنفسهم. في الخدمات، يكون التفاعل البشري جزءًا لا يتجزأ من تجربة العميل.
   • الأهمية: تدريب الموظفين، تحفيزهم، وضمان كفاءتهم وودهم يؤثر بشكل مباشر على جودة الخدمة ورضا العملاء. كما أن تفاعل العملاء مع بعضهم البعض يمكن أن يؤثر على التجربة الكلية (Grönroos, 1994).
6. العمليات (Processes):
   • تشير إلى الأنظمة، الإجراءات، والخطوات التي يتم من خلالها تسليم الخدمة للعميل. تصميم العمليات بكفاءة وفعالية يضمن تقديم خدمة سلسة وموثوقة.
   • الأهمية: من كيفية حجز موعد، إلى وقت الانتظار، وكيفية التعامل مع الشكاوى، تؤثر جميع العمليات على تجربة العميل. تهدف الشركات إلى تحسين هذه العمليات لتقليل الأخطاء وزيادة رضا العملاء (Lovelock & Wirtz, 2016).
7. الدليل المادي (Physical Evidence):
   • نظرًا لأن الخدمات غير ملموسة، يشير الدليل المادي إلى البيئة المادية التي تُقدم فيها الخدمة، وأي عناصر مادية ملموسة تُقدم للعميل والتي يمكن أن تكون مؤشرًا على جودة الخدمة.
   • الأهمية: يشمل ذلك تصميم المتجر أو المكتب، الديكور الداخلي، الزي الرسمي للموظفين، الكتيبات، والمواقع الإلكترونية. هذه العناصر تساعد العملاء على “رؤية” الخدمة وتكوين تصور عن جودتها قبل وأثناء وبعد الاستهلاك (Bitner, 1992).

4.3 أهمية التآزر بين عناصر المزيج التسويقي

إن قوة المزيج التسويقي لا تكمن في عناصره الفردية، بل في التآزر والتكامل (Synergy and Integration) بينها. يجب أن تعمل جميع العناصر بتناغم وتنسيق لدعم الاستراتيجية التسويقية العامة للشركة (Lauterborn, 1990). على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تهدف إلى التموضع كعلامة تجارية فاخرة (استراتيجية المنتج والسعر)، فيجب أن تنعكس هذه الفخامة في قنوات التوزيع الحصرية (المكان) وفي الرسائل الترويجية التي تركز على الجودة والتفرد (الترويج). أي عدم تناسق قد يربك العميل ويضعف صورة العلامة التجارية.

يُعدّ المزيج التسويقي أداة حيوية للمسوقين لترجمة الأهداف الاستراتيجية إلى برامج عمل محددة، مما يُمكّن الشركات من تقديم قيمة متسقة ومؤثرة للعملاء المستهدفين وتحقيق الميزة التنافسية.

5. أدوار التسويق ووظائفه المعاصرة: ديناميكية المشهد التسويقي

تجاوزت أدوار ووظائف التسويق مجرد كونه “قسمًا” يبيع المنتجات. لقد أصبح التسويق اليوم جزءًا لا يتجزأ من النسيج الاستراتيجي للمنظمة، يتكيف باستمرار مع التطورات التكنولوجية وتغيرات توقعات العملاء. تتضمن الأدوار المعاصرة للتسويق مزيجًا من الوظائف التقليدية والتوجهات الحديثة التي تركز على البيانات، العلاقات، والقيمة.

5.1 وظائف التسويق الرئيسية

لتحقيق الأهداف التنظيمية، تقوم إدارة التسويق بمجموعة من الوظائف الأساسية التي تُشكل العمود الفقري لأي جهد تسويقي فعال (Kotler & Keller, 2016):

• البحث التسويقي (Marketing Research): تُعد هذه الوظيفة حجر الزاوية في فهم السوق. تتضمن جمع، تحليل، وتفسير البيانات المتعلقة بالعملاء، المنافسين، والبيئة التسويقية ككل. الهدف هو الحصول على رؤى قيمة توجه القرارات التسويقية، مثل تحديد احتياجات العملاء، تقييم حجم السوق، وتحليل فعالية الحملات (Malhotra, 2019).
• تطوير المنتجات (Product Development): لا يقتصر دور التسويق هنا على مجرد تصميم المنتج، بل يمتد ليشمل تحديد الفرص لمنتجات جديدة أو تحسينات على المنتجات الحالية بناءً على رؤى العملاء والسوق. يتضمن ذلك تحديد الميزات، التصميم، التعبئة، والخدمات المصاحبة التي تزيد من قيمة المنتج للعميل (Crawford & Di Benedetto, 2015).
• التسعير (Pricing): تحديد الاستراتيجية والتكتيكات المتعلقة بسعر المنتج أو الخدمة. يتطلب هذا فهمًا عميقًا للقيمة المدركة للمنتج من قبل العملاء، وتحليل تكاليف الإنتاج، ودراسة أسعار المنافسين. الهدف هو تحديد سعر يحقق أقصى ربحية للشركة مع الحفاظ على القيمة للعملاء (Nagle & Hogan, 2006).
• التوزيع (Distribution/Place): تتضمن هذه الوظيفة جميع الأنشطة التي تضمن توفر المنتج للعملاء في المكان والزمان المناسبين. يشمل ذلك إدارة قنوات التوزيع، تحديد مواقع البيع، إدارة المخزون، واللوجستيات التي تضمن تدفق المنتجات بكفاءة من المنتج إلى المستهلك (Coughlan et al., 2006).
• الترويج (Promotion): يركز على التواصل مع العملاء المستهدفين لإبلاغهم، إقناعهم، وتذكيرهم بالمنتج وقيمته. يتضمن هذا المزيج الترويجي الواسع من الإعلان، البيع الشخصي، ترويج المبيعات، العلاقات العامة، والتسويق المباشر. الهدف هو بناء الوعي، خلق الاهتمام، وتحفيز الشراء (Shimp & Andrews, 2013).
• المبيعات (Sales): على الرغم من أن التسويق يتجاوز البيع، إلا أن وظيفة المبيعات تظل حاسمة في تحقيق الأهداف التسويقية. تتضمن إدارة فريق المبيعات، بناء العلاقات مع العملاء المحتملين والحاليين، وإتمام الصفقات (Ingram et al., 2015).

5.2 التسويق الرقمي (Digital Marketing)

لقد أحدثت التكنولوجيا ثورة في مشهد التسويق، مما أدى إلى ظهور التسويق الرقمي (Digital Marketing) كمجال لا غنى عنه (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2019). يعكس هذا التحول كيفية تفاعل المستهلكين مع العلامات التجارية وكيف تجمع الشركات البيانات وتستخدمها:

• تأثير التكنولوجيا على التسويق: أدت الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي والأجهزة المحمولة إلى تغيير جذري في كيفية تواصل الشركات مع عملائها. أصبح العملاء أكثر قوة، حيث يمكنهم الوصول إلى المعلومات بسهولة، ومقارنة المنتجات، ومشاركة تجاربهم بشكل فوري.
• أدوات وممارسات التسويق الرقمي:
  • التسويق عبر وسائل التواصل الاجتماعي (Social Media Marketing): استخدام منصات مثل فيسبوك، إنستغرام، ولينكد إن لبناء المجتمعات، التفاعل مع العملاء، وبناء الوعي بالعلامة التجارية.
  • تحسين محركات البحث (Search Engine Optimization – SEO): تحسين تواجد موقع الشركة في نتائج محركات البحث لزيادة الزيارات العضوية.
  • التسويق بالمحتوى (Content Marketing): إنشاء وتوزيع محتوى قيم وملائم ومتسق لجذب واكتساب جمهور محدد بوضوح – بهدف دفع إجراءات العملاء المربحة.
  • التسويق عبر البريد الإلكتروني (Email Marketing): بناء علاقات مع العملاء المحتملين والحاليين من خلال إرسال رسائل بريد إلكتروني مخصصة.
  • التسويق عبر محركات البحث (Search Engine Marketing – SEM) والإعلان المدفوع (Paid Advertising): استخدام الإعلانات المدفوعة على محركات البحث ومنصات التواصل الاجتماعي للوصول إلى جماهير محددة.
• التحول والتكامل: لم يحل التسويق الرقمي محل التسويق التقليدي بالكامل، بل أدى إلى تكامل الأدوات (Integrated Marketing Communications – IMC)، حيث تعمل القنوات التقليدية والرقمية معًا لخلق تجربة علامة تجارية متسقة ومؤثرة للعملاء (Percy, 2008). هذا التحول يتطلب من المسوقين أن يكونوا على دراية بالتحليلات الرقمية وعلوم البيانات.

5.3 إدارة العلاقات مع العملاء (Customer Relationship Management – CRM)

في بيئة الأعمال التنافسية اليوم، لم يعد التركيز على المعاملات الفردية كافيًا. أصبحت إدارة العلاقات مع العملاء (Customer Relationship Management – CRM) نهجًا استراتيجيًا يركز على بناء، وتطوير، وصيانة علاقات طويلة الأمد ومربحة مع العملاء (Payne, 2012).

• التركيز على بناء العلاقات طويلة الأمد: يتجاوز CRM مجرد إدارة البيانات ليصبح فلسفة عمل تركز على فهم احتياجات العملاء الفردية، وتخصيص العروض، وتقديم خدمة عملاء ممتازة لبناء الولاء والثقة. الهدف هو تحويل المشترين لمرة واحدة إلى عملاء مخلصين للعلامة التجارية.
• أهمية قيمة عمر العميل (Customer Lifetime Value – CLTV): يُعدّ CLTV مقياسًا حاسمًا في CRM. يمثل هذا المقياس القيمة الإجمالية للإيرادات التي يتوقع أن يجلبها العميل للشركة طوال فترة علاقته بها (Berger & Nasr, 1998). فهم CLTV يدفع الشركات إلى الاستثمار في بناء علاقات قوية مع العملاء المربحين، حيث أن الاحتفاظ بالعميل الحالي غالبًا ما يكون أقل تكلفة من جذب عميل جديد. تعكس جهود CRM تحولًا في التسويق من التركيز على “الحصول على عملاء جدد” إلى “الاحتفاظ بالعملاء وتنميتهم”.

5.4 التسويق من منظور القيمة (Value-based Marketing)

يُمثل التسويق من منظور القيمة (Value-based Marketing) أحدث التوجهات الفلسفية التي تضع تقديم القيمة المتفوقة للعميل في صميم كل قرار تسويقي (Sheth et al., 2011). يتجاوز هذا التوجه مجرد تلبية الاحتياجات والرغبات ليشمل تقديم تجربة شاملة يشعر من خلالها العميل بأنه حصل على قيمة أكبر مما دفعه.

• التركيز على تقديم قيمة متفوقة: لا يقتصر الأمر على تقديم منتج عالي الجودة، بل يشمل أيضًا تجربة الشراء السلسة، خدمة العملاء الممتازة، الدعم بعد البيع، وحتى الشعور بالانتماء إلى مجتمع العلامة التجارية. القيمة هي ما يحصل عليه العميل مقابل ما يدفعه، وليس فقط السعر.
• القيمة المدركة للعميل (Perceived Customer Value): هي تقييم العميل لجميع الفوائد والتكاليف المتعلقة بالعرض التسويقي مقارنة بالبدائل. يمكن أن تكون هذه القيمة وظيفية (مثل الأداء)، عاطفية (مثل الفخر)، اجتماعية (مثل المكانة)، أو حتى أخلاقية (مثل دعم علامة تجارية مستدامة). يجب على المسوقين فهم هذه الأبعاد المتعددة للقيمة وإنشاء عروض تزيد من القيمة المدركة (Zeithaml, 1988).
• المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة: من خلال التركيز على القيمة، لا يهدف التسويق فقط إلى تحقيق رضا العملاء، بل يسهم أيضًا في تحقيق أهداف المنظمة مثل زيادة الأرباح، نمو الحصة السوقية، وبناء علامة تجارية قوية ومستدامة. التسويق الموجه بالقيمة يخلق دائرة فاضلة حيث يؤدي رضا العملاء إلى ولاء أكبر، مما يدفع الأداء المالي للشركة.

تُشير هذه التوجهات الحديثة إلى أن التسويق المعاصر هو مجال متعدد الأوجه، يتطلب فهمًا عميقًا للتكنولوجيا، السلوك البشري، وبناء العلاقات، كل ذلك في إطار استراتيجي يهدف إلى خلق قيمة مستدامة للعملاء والمنظمة والمجتمع.

مفهوم الاستراتيجية: الجذور اللغوية، التطور التاريخي، والفهم المعاصر

لفهم جوهر الاستراتيجية في سياق الإدارة الحديثة، لا بد من العودة إلى جذورها اللغوية والتاريخية. لم تظهر الاستراتيجية كمفهوم إداري معاصر بشكل مفاجئ، بل تطورت عبر آلاف السنين، مستمدة دروسها من فنون الحرب والتخطيط العسكري. هذا التطور يُبرز أن الاستراتيجية ليست مجرد خطة، بل هي طريقة تفكير تتضمن تحليلاً عميقًا، مرونة، وإبداعًا لمواجهة التحديات وتحقيق الأهداف في بيئة تنافسية (Chandler, 1962; Mintzberg et al., 2003).

1. فهم مفهوم الاستراتيجية: الجذور اللغوية والعسكرية والتاريخية

1.1 معنى الاستراتيجية في اللغة

تُشتق كلمة “استراتيجية” من اللغة اليونانية القديمة، مما يربطها مباشرةً بالمفاهيم العسكرية:

• أصل الكلمة: تتألف الكلمة اليونانية “Strategos” (Στρατηγός) من مقطعين (Von Clausewitz, 1832):
  • “Stratos” (Στρατός): وتعني الجيش أو الحشود.
  • “Agein” (ἄγειν): وتعني القيادة أو التوجيه أو فن الإدارة.
• المعنى الحرفي: بناءً عليه، تُترجم “Strategos” حرفيًا إلى “قائد الجيش” أو “فن قيادة الجيش”. هذا يعكس أن المفهوم الأصلي للاستراتيجية كان يدور حول كيفية توجيه القوات العسكرية لتحقيق النصر في المعركة.

في اللغة العربية، تُستخدم كلمة “استراتيجية” كتعريب للمصطلح الأجنبي “Strategy” ولم تكن جزءًا من المعجم العربي التقليدي بنفس المعنى، بل دخلت ضمن الترجمة الحديثة للمفاهيم العسكرية والإدارية التي استوعبتها اللغات الأخرى (Al-Khafaji, 2008).

1.2 الاستراتيجية في العصور القديمة – السياق العسكري

تُشكل الاستراتيجية في السياق العسكري القديم الأساس الفكري للاستراتيجية الحديثة. لقد سعى القادة العسكريون عبر التاريخ إلى فهم كيفية تحقيق التفوق في الظروف المعقدة للمعارك.

• أ. الصين – صن تزو: فن الحرب (The Art of War) يُعد كتاب “فن الحرب” (The Art of War)، المنسوب للقائد الصيني صن تزو (Sun Tzu) والذي كُتب حوالي القرن الخامس قبل الميلاد، أحد أقدم وأشهر النصوص التي تتناول الاستراتيجية. لا يزال يُدرس هذا العمل حتى اليوم في الأوساط العسكرية والإدارية.
  • التركيز: يركز صن تزو على أهمية المعرفة العميقة بالذات وبالخصم، استخدام الخداع والمفاجأة، والانتصار بأقل قدر من الخسائر، أو حتى الانتصار دون خوض معركة إذا أمكن (Sun Tzu, 6th Century BCE).
  • اقتباس رئيسي: “إذا عرفت نفسك وعرفت عدوك، فلن تخسر معركة واحدة. إذا عرفت نفسك ولم تعرف عدوك، فستخسر كل معركة تربحها. إذا لم تعرف نفسك ولا عدوك، فستخسر كل معركة.” هذا يُبرز أهمية التحليل الاستراتيجي الشامل.
• ب. اليونان – ثوسيديدس (Thucydides): في كتاباته حول حرب البيلوبونيز، قدم المؤرخ اليوناني ثوسيديدس رؤى عميقة حول كيفية تأثير القرارات الاستراتيجية للقادة على مصير المدن والدول. كانت الاستراتيجية هنا تتعلق ليس فقط بالمعارك الفعلية، بل بـ:
  • اختيار المعارك: متى تخوض معركة ومتى تتجنبها بناءً على الموقف العام.
  • تنظيم الجيوش: الكفاءة التنظيمية للقوات وتوزيعها.
  • التحالفات السياسية والعسكرية: أهمية الدبلوماسية وبناء العلاقات لتحقيق الأهداف طويلة الأجل (Thucydides, 5th Century BCE).
• ج. روما – فيجيتيوس (Vegetius): قدم المؤرخ العسكري الروماني فيجيتيوس في كتابه “موجز عن الشؤون العسكرية” (De Re Militari) في القرن الخامس الميلادي، إطارًا شاملاً لإدارة الجيش. أكد على أهمية (Vegetius, 5th Century CE):
  • التدريب والانضباط: الأساس لأي قوة عسكرية فعالة.
  • التخطيط المسبق: لكل من المعارك والحملات الطويلة، بما في ذلك تحديد الأهداف والموارد.
  • البنية التحتية العسكرية والدعم اللوجستي: أهمية إمدادات الغذاء، بناء الطرق، والتحصينات لنجاح أي حملة عسكرية، مما يُبرز أهمية التخطيط الشامل.

1.3 تطور مفهوم الاستراتيجية عبر الثقافات

عكست الحضارات المختلفة أولويات وخصائص متنوعة في مقاربتها للاستراتيجية، مما أثرى فهمنا المعاصر للمفهوم:

• النظرة الصينية: تميزت بالتركيز على الذكاء، الخداع، والتفوق النفسي على الخصم، مع تفضيل تجنب المواجهة المباشرة كلما أمكن.
• النظرة اليونانية: ركزت على المنطق، التنظيم الدقيق، والقيادة الفعالة التي تعتمد على التحليل والمداولة العقلانية.
• النظرة الرومانية: شددت على البنية التنظيمية القوية والدعم اللوجستي الفعال، مما سمح بشن حملات واسعة النطاق والحفاظ على الأراضي المفتوحة.
• النظرة العربية الإسلامية: في الفتوحات الإسلامية، تميز القادة مثل خالد بن الوليد باستخدام استراتيجيات مبتكرة في الحروب، شملت المناورات السريعة، الانسحاب الوهمي كجزء من الخداع، والتخطيط المسبق لاغتنام الفرص وتغيير مسار المعركة بشكل حاسم (Al-Khafaji, 2008). هذه الأمثلة تُبرز الطبيعة الديناميكية للاستراتيجية وقدرتها على التكيف.

2. الانتقال من السياق العسكري إلى الإدارة المعاصرة

مع مطلع القرن العشرين، ومع تعقيد البيئة الاقتصادية وتشابك الأعمال، بدأ مفهوم الاستراتيجية في تجاوز حدوده العسكرية ليتسلل إلى عالم الإدارة والأعمال. لم يعد النجاح حكرًا على الجيوش المُنظمة، بل أصبح سمةً أساسية للشركات التي تسعى للبقاء والنمو في سوق تنافسي.

2.1 لماذا انتقلت الاستراتيجية من العسكر إلى الإدارة؟

لم يكن هذا الانتقال محض صدفة، بل جاء نتيجةً لحاجات ماسة فرضتها ديناميكية الأعمال (Grant, 2016):

• الحاجة إلى التخطيط طويل الأمد بعد الحرب العالمية الثانية: شهدت فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية نموًا اقتصاديًا غير مسبوق وتوسعًا للشركات. ومع هذا التوسع، تزايدت الحاجة إلى التفكير خارج نطاق العمليات اليومية. أدركت الشركات أن عليها أن تضع رؤى بعيدة المدى تتجاوز الأفق القصير للتنبؤ بالطلب أو إدارة الإنتاج. أصبح التخطيط الاستراتيجي ضرورةً لضمان النمو المستقبلي وتخصيص الموارد بفعالية في بيئات سريعة التغير.
• متطلبات إدارة المنافسة كـ “معركة”: بدأ قادة الأعمال في رؤية السوق كساحة معركة، حيث تتنافس الشركات على الموارد والعملاء والحصة السوقية. هذا المنظور العسكري أرسى فكرة أن الشركات بحاجة إلى استراتيجيات مُحكمة لمواجهة المنافسين، تمامًا كما يخطط الجنرالات للمعركة. تضمنت هذه المتطلبات:
  • تحديد رؤى بعيدة المدى: وضع تصور واضح للمستقبل الذي تطمح الشركة للوصول إليه.
  • تخصيص الموارد بكفاءة: توزيع الموارد المحدودة (مالية، بشرية، تكنولوجية) لتحقيق الأهداف الاستراتيجية بأقصى كفاءة.
  • إدارة المنافسة: تطوير أساليب للتفوق على المنافسين واكتساب ميزة تنافسية مستدامة.

2.2 رواد استخدام مفهوم الاستراتيجية في الإدارة

تُنسب الريادة في تطبيق مفهوم الاستراتيجية في السياق الإداري لعدد من المفكرين البارزين الذين أسسوا للمدرسة الحديثة للإدارة الاستراتيجية:

• ألفريد تشاندلر (Alfred Chandler): يُعد تشاندلر أحد الآباء المؤسسين لدراسة الاستراتيجية في مجال الأعمال. في كتابه المؤثر “الهيكل يتبع الاستراتيجية” (Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise) عام 1962، أظهر تشاندلر كيف أن هياكل الشركات الكبرى في الولايات المتحدة تطورت استجابةً لاستراتيجيات النمو والتنويع التي تبنتها. قدم تعريفًا مبكرًا ومحوريًا للاستراتيجية (Chandler, 1962): “الاستراتيجية هي تحديد الأهداف طويلة الأمد للشركة، وتبني مسار العمل، وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف.“
• هنري مينتزبيرغ (Henry Mintzberg): قدم مينتزبيرغ، وهو أحد أبرز النقاد والمساهمين في فكر الاستراتيجية، رؤية أكثر تعقيدًا وديناميكية للمفهوم. في كتابه “مغامرة الاستراتيجية” (Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management)، الذي شارك في تأليفه، لم يقدم مينتزبيرغ تعريفًا واحدًا للاستراتيجية، بل اقترح خمسة أوجه أو “خمسة P’s” للاستراتيجية، تعكس جوانبها المتعددة (Mintzberg et al., 2003):
  • خطة (Plan): الاستراتيجية كمسار عمل مُتعمد ومُخطط له مسبقًا.
  • نمط (Pattern): الاستراتيجية كسلوك متسق يظهر مع مرور الوقت، سواء كان مقصودًا أم غير مقصود.
  • موقف (Position): الاستراتيجية كاختيار لموقع محدد للمنظمة في بيئتها، مثل اختيار قطاع سوقي معين أو موقع تنافسي.
  • منظور (Perspective): الاستراتيجية كطريقة المنظمة في إدراك العالم وتفسيره، وهي رؤية عميقة تشكل ثقافة الشركة وقيمها.
  • مناورة (Ploy): الاستراتيجية كحيلة أو خدعة محددة تُستخدم للتفوق على المنافسين.

2.3 لماذا يجب أن نعود إلى الجذور لتفسير الاستراتيجية؟

إن العودة إلى الجذور العسكرية والتاريخية لمفهوم الاستراتيجية ليست مجرد تمرين أكاديمي، بل هي ضرورية لفهم أعمق للممارسات الإدارية الحديثة. هذا الارتباط التاريخي يذكرنا بأن الاستراتيجية (Hambrick & Fredrickson, 2001):

• تُذكّرنا بأن الاستراتيجية هي طريقة تفكير وليست مجرد وثيقة أو خطة جامدة. إنها عقلية تتسم بالتحليل، التوقع، والقدرة على التكيف.
• تساعدنا على فهم أهمية التخطيط المسبق: كما في المعركة، النجاح في الأعمال يتطلب رؤية مستقبلية وتخطيطًا دقيقًا للموارد والخطوات.
• توضح ضرورة المرونة والإبداع: الأوضاع تتغير، سواء في ساحة المعركة أو السوق. القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة وابتكار حلول غير تقليدية هي مفتاح البقاء والازدهار.
• تُبرز أهمية التحليل العميق للمنافس: فهم نقاط قوة وضعف الخصم، وتوقع تحركاته، وصياغة استجابات فعالة، هو جزء لا يتجزأ من أي استراتيجية ناجحة، سواء كانت عسكرية أو تجارية.

هذا الفهم المتجذر للاستراتيجية يضع أساسًا متينًا للانتقال إلى تعريفاتها المعاصرة وممارساتها في عالم الأعمال اليوم.

3. مفهوم الاستراتيجية في السياق الإداري الحديث والفهم المعاصر

مع تزايد تعقيد وتنافسية بيئة الأعمال، تطور مفهوم الاستراتيجية ليصبح حجر الزاوية في الإدارة الحديثة. لم تعد الاستراتيجية مجرد خطة عسكرية، بل أصبحت إطارًا شاملاً يوجه القرارات التنظيمية نحو تحقيق الأهداف طويلة الأمد في الأسواق المتغيرة (Porter, 1980; Hamel & Prahalad, 1994).

3.1 تعريفات ومفاهيم أساسية للاستراتيجية الإدارية

قدم هنري مينتزبيرغ (Henry Mintzberg) رؤية متعددة الأوجه للاستراتيجية، مُلخصًا إياها في “الـ 5Ps” التي تعكس الأبعاد المختلفة لكيفية فهم وتطبيق الاستراتيجية في المنظمات (Mintzberg et al., 2003):

• الاستراتيجية كـ “خطة” (Plan): هي مسار عمل محدد ومقصود يتم وضعه مسبقًا لتحقيق أهداف معينة. تمثل خارطة طريق تفصيلية للتحركات المستقبلية للمنظمة.
• الاستراتيجية كـ “نمط” (Pattern): تعبر عن سلوك متسق تظهره المنظمة عبر الزمن، سواء كان هذا السلوك مقصودًا (استراتيجية مُتحققة) أو غير مقصود (استراتيجية ناشئة). هي الأفعال الفعلية التي تتخذها المنظمة.
• الاستراتيجية كـ “موقف” (Position): تتعلق بتحديد المكانة الفريدة التي تسعى المنظمة لاحتلالها في السوق بالنسبة للمنافسين. يركز هذا البعد على كيفية تموضع الشركة من حيث القيمة التي تقدمها والقطاعات التي تخدمها (Porter, 1980).
• الاستراتيجية كـ “منظور” (Perspective): هي رؤية عميقة وكيفية إدراك المنظمة للعالم من حولها ولنفسها. تعكس القيم والمعتقدات الأساسية التي توجه سلوك المنظمة وتحدد طريقتها في العمل.
• الاستراتيجية كـ “مناورة” (Ploy): تشير إلى خدعة أو حيلة محددة تُستخدم للتفوق على المنافسين أو تضليلهم، وهي تكتيك قصير الأمد ولكنها جزء من استراتيجية أكبر.

3.2 الاستراتيجية مقابل التكتيك

من المهم التمييز بين الاستراتيجية والتكتيك، فكلاهما ضروريان ولكن لهما أدوار مختلفة (Grant, 2016):

• الاستراتيجية: تركز على الأهداف طويلة المدى، وتتناول النطاق الواسع لعمل المنظمة، وتجيب على سؤالي “لماذا” يجب فعل شيء ما و”ماذا” يجب فعله لتحقيق الميزة التنافسية. إنها تحدد الاتجاه العام.
• التكتيك: يركز على الإجراءات قصيرة المدى والتنفيذ العملي، ويجيب على سؤال “كيف” سيتم تحقيق الأهداف الاستراتيجية. التكتيكات هي الخطوات الملموسة والأساليب التفصيلية.
• العلاقة: التكتيكات هي الأدوات التنفيذية التي تُترجم من خلالها الاستراتيجيات إلى واقع. بدون استراتيجية واضحة، قد تكون التكتيكات غير فعالة أو تفتقر إلى التوجيه، وبدون تكتيكات فعالة، تظل الاستراتيجيات مجرد أفكار نظرية.

3.3 عناصر الاستراتيجية الفعالة

لصياغة استراتيجية فعالة، تحتاج المنظمات إلى مجموعة من العناصر المتكاملة (Wheelen et al., 2017):

• الرؤية (Vision): هي الصورة المستقبلية الملهمة والطموحة التي تطمح المنظمة للوصول إليها. يجب أن تكون واضحة، محفزة، وواقعية لتوحيد جهود جميع الأفراد.
• الرسالة (Mission): تُحدد الغرض الأساسي لوجود المنظمة، والقيمة التي تقدمها لعملائها، والقطاعات التي تخدمها، وما يميزها عن المنافسين. إنها تُجيب على سؤال “ما هو عملنا؟”.
• الأهداف (Objectives): هي النتائج المحددة، القابلة للقياس، القابلة للتحقيق، ذات الصلة، والمحددة زمنيًا (SMART) التي تسعى المنظمة لتحقيقها كخطوات نحو رؤيتها ورسالتها.
• تحليل البيئة (Environmental Analysis): يتضمن فهمًا معمقًا للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة (Grant, 2016):
  • التحليل الداخلي: تحديد نقاط القوة (الموارد، القدرات، الكفاءات الأساسية) ونقاط الضعف التي تؤثر على قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها.
  • التحليل الخارجي: تحديد الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية. يشمل ذلك تحليل PESTEL (البيئية، الاقتصادية، الاجتماعية، التكنولوجية، القانونية، البيئية) لفهم البيئة الكلية، وتحليل القوى الخمس لبورتر (Porter’s Five Forces) لفهم جاذبية الصناعة والبيئة التنافسية (Porter, 1980).
• الميزة التنافسية (Competitive Advantage): هي الأساس الذي تُبنى عليه الاستراتيجية. تُعبر عن كيفية تحقيق المنظمة لتفوق مستدام على منافسيها. يمكن تحقيقها من خلال (Porter, 1985):
  • قيادة التكلفة: تقديم المنتجات أو الخدمات بأقل تكلفة في الصناعة.
  • التمايز: تقديم منتجات أو خدمات فريدة يقدرها العملاء ويكونون مستعدين لدفع ثمن أعلى مقابلها.
  • التركيز: خدمة شريحة سوقية معينة أو niche محددة بفعالية وكفاءة.

3.4 مستويات الاستراتيجية في المنظمة

توجد الاستراتيجية على مستويات مختلفة داخل المنظمة، وكل مستوى يدعم الآخر (Wheelen et al., 2017):

• استراتيجية الشركة (Corporate Strategy):
  • تُحدد الأعمال التي يجب أن تشارك فيها المنظمة ككل.
  • تتضمن قرارات محفظة الأعمال (Portfolio Decisions)، مثل التوسع في أسواق جديدة، التنويع في أعمال مختلفة، الاندماج مع شركات أخرى، أو الاستحواذ على شركات منافسة. الهدف هو تحقيق النمو والقيمة للمساهمين.
• استراتيجية الأعمال (Business-Level Strategy):
  • تُحدد كيفية المنافسة بفعالية في كل عمل أو وحدة عمل استراتيجية (Strategic Business Unit – SBU).
  • تركز على كيفية خلق الميزة التنافسية داخل سوق معين. أمثلة على ذلك استراتيجيات بورتر العامة المذكورة سابقًا (قيادة التكلفة، التمايز، التركيز).
• الاستراتيجية الوظيفية (Functional Strategy):
  • تُوضح كيف تدعم كل وظيفة داخل المنظمة (مثل التسويق، الإنتاج، الموارد البشرية، المالية، البحث والتطوير) استراتيجيات الأعمال والشركة.
  • أمثلة: استراتيجية التسويق تحدد كيف سيتم الترويج للمنتجات، استراتيجية الإنتاج تحدد كيفية تصنيع المنتجات بكفاءة، واستراتيجية الموارد البشرية تحدد كيفية جذب وتطوير الموظفين.

3.5 عملية صياغة وتنفيذ الاستراتيجية

الاستراتيجية ليست مجرد خطة، بل هي عملية ديناميكية تتضمن مراحل متعددة (Kaplan & Norton, 2008):

• الصياغة (Formulation):
  • مراحل وضع الاستراتيجية تبدأ بـ: تحديد الرؤية والرسالة، ثم تحليل البيئة الداخلية والخارجية (نقاط القوة والضعف، الفرص والتهديدات)، وتحديد الأهداف الاستراتيجية، وأخيرًا توليد واختيار البدائل الاستراتيجية الأنسب.
• التنفيذ (Implementation):
  • هذه المرحلة تُعنى بتحويل الاستراتيجية المُصاغة إلى عمل ملموس. تتطلب مواءمة الهيكل التنظيمي، وثقافة الشركة، وأساليب القيادة، وأنظمة المكافآت، وتخصيص الموارد بما يدعم الأهداف الاستراتيجية.
  • تُعد التحديات الشائعة في التنفيذ (فجوة الصياغة والتنفيذ) من أكبر العقبات، حيث تفشل العديد من الاستراتيجيات ليس لضعف صياغتها، بل لعدم القدرة على تنفيذها بفعالية (Pryor et al., 2011).
• التقييم والتحكم (Evaluation and Control):
  • تتضمن مراقبة الأداء الفعلي مقابل الأهداف المحددة، مراجعة الاستراتيجية بشكل دوري، واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لضمان تحقيق النتائج المرجوة.
  • تُبرز هذه المرحلة أهمية المرونة والتكيف المستمر مع التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.

3.6 الاستراتيجية في عصر الاضطراب (VUCA World)

يشير مصطلح VUCA إلى الطبيعة المتغيرة وغير المؤكدة والمعقدة والغامضة للبيئة الحديثة، مما يجعل التخطيط الاستراتيجي أكثر تحديًا (Bennett & Lemoine, 2014):

• التقلب (Volatility): يشير إلى السرعة وعدم استقرار التغير، حيث تتغير الأسواق والتقنيات بسرعة فائقة.
• عدم اليقين (Uncertainty): يعكس صعوبة التنبؤ بالمستقبل أو النتائج المحتملة للأحداث.
• التعقيد (Complexity): يشير إلى ترابط العوامل وتشابك العلاقات التي تجعل من الصعب فهم الموقف أو تحديد السبب والنتيجة.
• الغموض (Ambiguity): يعبر عن عدم وضوح الأسباب والنتائج، وصعوبة تفسير المعلومات المتاحة.

في هذا العصر، أصبح بناء استراتيجيات مرنة ومتكيفة (Agile & Adaptive Strategies) أمرًا حتميًا. يجب على المنظمات التركيز على (Eisenhardt & Sull, 2001):

• الاستجابة السريعة: القدرة على التكيف بسرعة مع التغيرات المفاجئة.
• التجريب: استعداد المنظمة لتجربة أساليب جديدة والتعلم من النجاحات والإخفاقات.
• التعلم المستمر: بناء ثقافة التعلم والتطوير داخل المنظمة.
• القدرة على التكيف: تصميم استراتيجيات يمكن تعديلها وتطويرها في بيئات غير مستقرة.

التكامل بين التسويق والاستراتيجية – نحو فهم مفهوم التسويق الاستراتيجي

تُعد العلاقة بين التسويق والاستراتيجية في عالم الأعمال المعاصر علاقة تكاملية لا يمكن الفصل بينها. لم يعد التسويق مجرد وظيفة تنفيذية تهتم بالترويج للمنتجات، بل أصبح عنصرًا محوريًا وحاسمًا في صياغة الاستراتيجيات الكلية للمنظمات وتنفيذها (Drucker, 1954; Day & Wensley, 1988). إن فهم هذا التكامل هو اللبنة الأساسية لاستيعاب مفهوم “التسويق الاستراتيجي”، والذي سيتم تعريفه وتوضيحه بتعمق في محاضرة لاحقة، ولكننا هنا نؤسس لأهمية وجوده.

1 مقدمة: لماذا لا يمكن فصل التسويق عن الاستراتيجية؟

في بيئة الأعمال الحالية التي تتسم بالديناميكية والتنافسية الشديدة، لم يعد كافيًا أن يكون للمنظمات استراتيجيات عمل منفصلة عن وظائفها الأساسية. يجب أن تُبنى الاستراتيجية العامة للمنظمة على فهم عميق للسوق واحتياجات العملاء، وهو ما يُعد جوهر وظيفة التسويق. في الوقت نفسه، يجب أن يوجه التسويق نفسه ضمن إطار استراتيجي واضح لضمان تحقيق الأهداف التنظيمية الكبرى. هذا التلاحم هو ما يجعل فصل التسويق عن الاستراتيجية أمرًا غير منطقي، بل مستحيلاً لتحقيق النجاح المستدام (Morgan et al., 2015).

1.1 التسويق كمدخل استراتيجي

التسويق ليس مجرد أداة لتنفيذ ما تقرره الإدارة العليا، بل هو مدخل أساسي وحيوي لتحديد الفرص والتهديدات في السوق، وفهم الديناميكيات التنافسية، وتحديد الاحتياجات غير الملباة للعملاء (Srivastava et al., 1998). إن المعلومات والتحليلات التي يقدمها التسويق تُعد بمنزلة الوقود الذي يُغذي عملية صياغة الاستراتيجية العامة للمنظمة:

• اكتشاف الفرص: من خلال أبحاث السوق، وتحليل سلوك المستهلكين، ومراقبة الاتجاهات الناشئة، يُمكن للتسويق تحديد فجوات في السوق أو شرائح عملاء جديدة يمكن استهدافها. هذه الفرص تُشكل أساسًا لتطوير منتجات أو خدمات جديدة، أو التوسع في أسواق جديدة (Day, 1994).
• تقييم التهديدات: يساعد التسويق في رصد تحركات المنافسين، والتغيرات في تفضيلات العملاء، والتهديدات المحتملة من المنتجات البديلة أو التكنولوجيا الجديدة. هذه المعلومات تُمكن المنظمة من تعديل استراتيجياتها لتجنب المخاطر أو التخفيف من آثارها.
• فهم العملاء: يُقدم التسويق رؤى عميقة حول ما يُقدره العملاء حقًا، ونقاط الألم لديهم، وتوقعاتهم. هذا الفهم يُصبح المحور الذي تُبنى حوله القيمة المُقترحة للمنظمة، ويُحدد كيفية تموضعها في أذهان العملاء (Narver & Slater, 1990). على سبيل المثال، إذا اكتشف التسويق أن العملاء يقدرون الراحة فوق السعر، فإن الاستراتيجية يمكن أن تركز على تطوير قنوات توزيع سهلة الوصول أو خدمات توصيل سريعة.
• تأثير معلومات السوق على صياغة الاستراتيجية العامة: لا تقتصر معلومات السوق على التسويق فحسب، بل تُشكل أساسًا لقرارات الاستثمار، والبحث والتطوير، وحتى الهيكل التنظيمي. عندما تُظهر بيانات التسويق وجود طلب كبير على منتج معين، فإن الاستراتيجية العامة للمنظمة قد تُوجه استثمارًا أكبر في خطوط الإنتاج لهذا المنتج، أو تخصيص موارد إضافية للبحث والتطوير لتحسينه أو تطوير بدائل له.

1.2 الاستراتيجية كإطار للعمل التسويقي

في المقابل، فإن التسويق الذي يعمل بمعزل عن الإطار الاستراتيجي الأوسع للمنظمة يُصبح أقل فعالية، بل قد يؤدي إلى إهدار كبير للموارد (Hooley et al., 2008). الاستراتيجية توفر البوصلة التي توجه جميع الأنشطة التسويقية نحو تحقيق الأهداف التنظيمية طويلة الأمد:

• توجيه الجهود التسويقية: بدون استراتيجية واضحة، قد تتشتت الجهود التسويقية في حملات غير مترابطة أو ترويج لمنتجات لا تتناسب مع القدرات الأساسية للمنظمة أو احتياجات السوق المستهدفة. الاستراتيجية تُحدد من هو العميل المستهدف، وما هي القيمة التي ستقدمها المنظمة، وكيف ستُنافس (Porter, 1980). هذا الإطار يُمكن فريق التسويق من تركيز طاقاته على الأنشطة الأكثر تأثيرًا.
• تخصيص الموارد: تُوجه الاستراتيجية تخصيص الميزانيات التسويقية نحو القنوات والأنشطة التي تُعزز الميزة التنافسية وتدعم الأهداف الكبرى. على سبيل المثال، إذا كانت الاستراتيجية العامة تهدف إلى قيادة التكلفة، فإن الأنشطة التسويقية قد تركز على التسعير التنافسي والترويج الفعال من حيث التكلفة. أما إذا كانت الاستراتيجية هي التمايز، فإن التسويق قد يستثمر في بناء العلامة التجارية الفاخرة والتجارب الفريدة للعملاء.
• الانسجام التنظيمي: تُشكل الاستراتيجية العامة جسرًا بين وظيفة التسويق وباقي وظائف المنظمة (مثل الإنتاج، المالية، الموارد البشرية). تضمن أن تكون أهداف التسويق متوافقة مع أهداف هذه الأقسام، مما يُعزز التنسيق والتعاون ويمنع التضارب في الأولويات.
• تجنب النجاحات المؤقتة: التسويق بدون استراتيجية قد يُحقق “نجاحات مؤقتة” في المبيعات، ولكن هذه النجاحات قد لا تُساهم في النمو المستدام أو بناء قيمة طويلة الأجل للمنظمة. الاستراتيجية تُمكن التسويق من تجاوز التكتيكات قصيرة الأجل للتركيز على بناء علاقات قوية مع العملاء، وتعزيز الولاء، وتطوير عروض قيمة مستدامة.

1.3 أمثلة واقعية

تُقدم العديد من الشركات الناجحة نماذج عملية لكيفية دمج التسويق والاستراتيجية بشكل فعال:

• شركة Apple: تُعد Apple مثالاً ساطعًا على التكامل العميق بين الابتكار الاستراتيجي والتسويق الاستثنائي. استراتيجيتها الأساسية تركز على الابتكار المستمر (Innovation Strategy) وتطوير منتجات ذات تصميم فائق وسهولة في الاستخدام، مع بناء نظام بيئي متكامل (Ecosystem) من الأجهزة والبرمجيات والخدمات (Gallo, 2012). التسويق في Apple ليس مجرد ترويج للمنتجات، بل هو جزء أساسي من هذه الاستراتيجية:
  • يُساهم التسويق في تحديد احتياجات العملاء غير المعلنة التي تُترجم لاحقًا إلى ميزات وظيفية في المنتجات.
  • يركز على تجربة العميل الكلية (Customer Experience)، من لحظة فتح العبوة، إلى سهولة الاستخدام، وصولًا إلى خدمة ما بعد البيع. هذه التجربة تُعزز الولاء للعلامة التجارية وتُبرر التسعير المرتفع.
  • تُقدم Apple حملات تسويقية تُركز على القيم العاطفية (الإبداع، التميز، التفكير خارج الصندوق) بدلاً من مجرد الميزات التقنية، مما يُعزز مكانتها كعلامة تجارية رائدة ومبتكرة (Kim & Mauborgne, 2017).
  • هنا، التسويق هو الذي ينقل الابتكار الاستراتيجي إلى قيمة محسوسة ومُرغوبة لدى العميل.
• شركة IKEA: تُعد IKEA نموذجًا فريدًا لشركة تجمع بين استراتيجية القيادة بالتكلفة (Cost Leadership Strategy) من خلال تقديم الأثاث الجاهز للتركيب بأسعار معقولة، وبين تسويق فعال للقيمة المُقدمة (Johnson et al., 2008).
  • استراتيجيتها الأساسية هي تمكين “الجمهور” من الحصول على أثاث عصري وعملي بسعر يمكن تحمله.
  • يلعب التسويق دورًا حيويًا في توصيل هذه القيمة:
    • يُركز على تجربة التسوق الفريدة في متاجرها الكبيرة، والتي تُشجع العملاء على قضاء وقت طويل واستكشاف المنتجات.
    • يُروج لمفهوم التجميع الذاتي (Do-It-Yourself) ليس فقط كطريقة لخفض التكاليف على العميل، بل كجزء من تجربة الملكية.
    • تُقدم IKEA كتالوجات ومنصات رقمية تُمكن العملاء من تصور منازلهم باستخدام منتجاتها، مما يعزز القيمة الجمالية والوظيفية للمنتجات.
    • التسويق هنا لا يقتصر على الترويج للسعر المنخفض، بل يُبرز كيف تُساهم المنتجات في تحسين جودة الحياة وتُلبي الحاجات العملية بأسلوب ذكي وميسور.

في كلتا الحالتين، لا يعمل التسويق بمعزل عن الاستراتيجية العامة للمنظمة؛ بل هو العدسة التي ترى بها المنظمة السوق، وهو الصوت الذي تتحدث به المنظمة إلى عملائها، وهو الذراع التي تُنفذ بها المنظمة وعدها القيمي. هذا التكامل يُشكل الأساس الذي يُبنى عليه مفهوم “التسويق الاستراتيجي” في الفكر الإداري المعاصر.

2 العلاقة التكاملية بين التسويق والاستراتيجية

تُشكل العلاقة بين التسويق والاستراتيجية دورة لا تنتهي من التأثير المتبادل؛ حيث لا يمكن لأحدهما أن يعمل بكفاءة بمعزل عن الآخر. التسويق يُغذي الاستراتيجية بالبيانات والرؤى الأساسية من السوق، بينما تُوفر الاستراتيجية الإطار والتوجيه اللازمين للجهود التسويقية. هذا التناغم يخلق نظامًا ديناميكيًا يمكّن المنظمات من تحقيق التفوق التنافسي المستدام (Hooley et al., 2008).

2.1 كيف يوجه التسويق الاستراتيجية؟

يعمل التسويق كجسر بين المنظمة وبيئتها الخارجية. من خلال جمع وتحليل البيانات والمعلومات المتعلقة بالسوق، يُقدم التسويق رؤى حيوية تُشكل أساسًا لصياغة القرارات الاستراتيجية العليا. هذه البيانات لا تقتصر على تفضيلات العملاء فحسب، بل تمتد لتشمل المشهد التنافسي والظروف البيئية الأوسع (Day, 1994).

• تحليل البيئة التسويقية يوفر بيانات حيوية لصنع القرار الاستراتيجي:
  • تحليل PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): يُمكن التسويق المنظمة من فهم العوامل الكلية المؤثرة على بيئة الأعمال. على سبيل المثال، التغيرات في التشريعات الحكومية (القانونية)، أو التحولات الاقتصادية (الاقتصادية)، أو ظهور تقنيات جديدة (التكنولوجية)، كلها بيانات يجمعها التسويق وتؤثر بشكل مباشر على تحديد الفرص والتهديدات الاستراتيجية للمنظمة (Kotler & Keller, 2016).
  • تحليل SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): من خلال التحليل التسويقي، تُحدد المنظمة الفرص في السوق التي يمكن استغلالها (مثل فجوات السوق أو شرائح العملاء غير الملباة) والتهديدات التي قد تواجهها (مثل دخول منافسين جدد أو تغير سلوك المستهلك). هذه الرؤى الخارجية تُدمج مع تقييمات المنظمة الداخلية (نقاط القوة والضعف) لصياغة استراتيجيات تستغل القوى لمواجهة التهديدات واغتنام الفرص (Grant, 2016).
  • قوى بورتر الخمس (Porter’s Five Forces): يُساعد التسويق في تقييم مدى جاذبية الصناعة وشدة المنافسة من خلال تحليل هذه القوى (Porter, 1980):
    • شدة المنافسة بين الشركات القائمة: فهم استراتيجيات المنافسين وحصصهم السوقية.
    • القدرة التفاوضية للمشترين: مدى تأثير العملاء على الأسعار والشروط.
    • القدرة التفاوضية للموردين: مدى تأثير الموردين على تكلفة المدخلات.
    • تهديد المنتجات البديلة: احتمالية ظهور منتجات أو خدمات تُشبع نفس الحاجة بطرق مختلفة.
    • تهديد الداخلين الجدد: سهولة أو صعوبة دخول منافسين جدد إلى الصناعة. توفر هذه التحليلات للتخطيط الاستراتيجي صورة واضحة عن المشهد التنافسي، مما يمكن الإدارة من اختيار الاستراتيجيات الأكثر ملاءمة للحفاظ على الميزة التنافسية.

2.2 كيف توجه الاستراتيجية التسويق؟

بينما يُقدم التسويق الرؤى الأساسية، تُوفر الاستراتيجية الإطار الشامل الذي يُوجه جميع الأنشطة التسويقية نحو تحقيق الأهداف العليا للمنظمة. بدون هذا التوجيه الاستراتيجي، قد تتشتت جهود التسويق وتصبح غير فعالة، مما يؤدي إلى إهدار الموارد (Webster Jr., 1992).

• الاستراتيجية تحدد:
  • الأسواق المستهدفة: بناءً على الاستراتيجية العامة للمنظمة ورؤيتها، تُحدد المنظمة الأسواق أو شرائح العملاء التي ستُركز عليها جهودها التسويقية. هذا التحديد يُعد قرارًا استراتيجيًا يسبق أي نشاط تسويقي. على سبيل المثال، قد تقرر شركة استهداف سوق فاخرة، مما يُوجه جميع جهودها التسويقية نحو قنوات التوزيع الفاخرة والرسائل التي تُبرز الجودة والتميز.
  • نوع المنافسة (قيادة التكلفة، التمايز، التركيز): تُحدد الاستراتيجية العامة للمنظمة كيف ستُنافس في السوق. إذا كانت الاستراتيجية هي قيادة التكلفة (Cost Leadership)، فإن التسويق يُركز على إبراز القيمة مقابل السعر. أما إذا كانت الاستراتيجية هي التمايز (Differentiation)، فإن التسويق يُركز على الميزات الفريدة والقيمة المضافة للمنتج. وإذا كانت التركيز (Focus)، فإن التسويق يُوجه رسائله وأنشطته بدقة نحو الشريحة المستهدفة (Porter, 1985).
  • الرسائل التسويقية المناسبة: تُحدد الاستراتيجية العامة النبرة والجوهر والرسالة الأساسية التي يجب أن تنقلها جميع الأنشطة التسويقية. يجب أن تكون هذه الرسائل متسقة مع الصورة العامة التي ترغب المنظمة في تقديمها عن نفسها ومع وعودها لعملائها. على سبيل المثال، لا يمكن لشركة تهدف إلى التمايز أن تُرسل رسائل تسويقية تُركز فقط على السعر المنخفض.

2.3 تحليل STP (Segmentation, Targeting, Positioning) كمثال على التكامل

يُعد تحليل STP (التجزئة، الاستهداف، التموضع) مثالاً جوهريًا يوضح العلاقة التكاملية بين التسويق والاستراتيجية. على الرغم من أنه يُنظر إليه عادةً على أنه أداة تسويقية، إلا أن كل خطوة فيه تنطوي على قرارات استراتيجية عميقة تُحدد مسار المنظمة في السوق (Kotler & Keller, 2016):

• التجزئة (Segmentation): تتضمن تقسيم السوق الكلي إلى مجموعات متجانسة من المستهلكين (شرائح) بناءً على خصائص مشتركة (مثل العوامل الديموغرافية، الجغرافية، النفسية، أو السلوكية). هذا القرار ليس تسويقيًا بحتًا؛ بل هو قرار استراتيجي يحدد الأسس التي ستُبنى عليها عروض القيمة للمنظمة. هل ستُخدم المنظمة سوقًا جماهيرية أم ستركز على شرائح محددة؟ هذا الاختيار يؤثر على جميع جوانب العمليات والإنتاج.
• الاستهداف (Targeting): بعد التجزئة، تُحدد المنظمة أي من هذه الشرائح ستُركز عليها جهودها. يُعد اختيار الشريحة المستهدفة قرارًا استراتيجيًا بالغ الأهمية يحدد من هم العملاء الرئيسيون للمنظمة. يتطلب هذا القرار تقييم جاذبية كل شريحة (حجمها، نموها، ربحيتها) ومدى توافقها مع قدرات المنظمة ومواردها (Hooley et al., 2008). هل تمتلك المنظمة الموارد اللازمة لخدمة هذه الشريحة بفعالية أكبر من المنافسين؟
• التموضع (Positioning): يتضمن إنشاء صورة واضحة ومميزة للمنتج أو الخدمة في أذهان العملاء المستهدفين مقارنةً بالمنافسين. يُعد التموضع قرارًا استراتيجيًا يحدد الميزة التنافسية الفريدة للمنظمة وكيف ستُقدم هذه القيمة. إنه يتعلق بكيفية رغبة المنظمة في أن يُنظر إليها من قبل عملائها. على سبيل المثال، هل تريد أن تُعرف كأقل سعر، أو كالأكثر جودة، أو كالأكثر ابتكارًا؟ هذا التموضع يُوجه جميع الأنشطة التسويقية (المنتج، السعر، الترويج، المكان) لتعزيز هذه الصورة (Ries & Trout, 2001).

إن تحليل STP ليس مجرد أدوات تسويقية تكتيكية، بل هي قرارات استراتيجية تحدد موقع الشركة في السوق وتُسهم بشكل مباشر في بناء ميزة تنافسية مستدامة (Morgan et al., 2015). إنه يُجسد التكامل بين فهم السوق (التسويق) وتخصيص الموارد لتحقيق التفوق (الاستراتيجية).

الخاتمة:

من جولتنا في مفاهيم أساسية حول التسويق والاستراتيجية تبرز أمامنا العلاقة الجوهرية والتكاملية بينهما، وهي نقاط محورية لنجاح أي منظمة في بيئة الأعمال المعاصرة:

• تطور مفهوم التسويق: بدأ التسويق كوظيفة بيع وترويج، لكنه تطور ليصبح فلسفة شاملة تركز على خلق القيمة للعملاء والمجتمع، مع التركيز على فهم الاحتياجات والرغبات.
• التسويق كعلم وفن: يُعد التسويق مزيجًا فريدًا من التحليل المبني على البيانات (العلم) والإبداع في التواصل وبناء العلاقات (الفن)، مما يمكّنه من تحقيق نتائج ملموسة.
• المزيج التسويقي كأداة تنفيذية: تُشكل عناصر المزيج التسويقي (المنتج، السعر، المكان، الترويج، بالإضافة إلى الأشخاص، العمليات، والدليل المادي للخدمات) أدوات عملية لترجمة الأهداف التسويقية إلى واقع.
• جذور وتطور الاستراتيجية: نشأت الاستراتيجية في السياق العسكري كفن لقيادة الجيوش، ثم انتقلت لتصبح إطارًا شاملاً لتحديد الأهداف طويلة المدى، وتخصيص الموارد، وتحقيق الميزة التنافسية في عالم الأعمال.
• التكامل الحتمي: لا يمكن فصل التسويق عن الاستراتيجية. فالتسويق يُغذي الاستراتيجية بالرؤى السوقية الحيوية (مثل تحليلات PESTEL وSWOT وقوى بورتر)، بينما تُوفر الاستراتيجية الإطار والتوجيه اللازمين للأنشطة التسويقية (تحديد الأسواق المستهدفة، ونوع المنافسة).
• التسويق كقلب الاستراتيجية: من خلال هذا التكامل، يصبح التسويق قوة دافعة لتحقيق الميزة التنافسية المستدامة، وتعزيز التوجه نحو العميل، وتخصيص الموارد بكفاءة، مما يدعم النمو والأداء المالي للمنظمة.

إن فهم هذه العلاقة الديناميكية يُعد أساسًا لا غنى عنه لأي قائد أو ممارس يسعى لتحقيق التميز في عالم الأعمال المعاصر، وهو ما سيمهد لنا الطريق لفهم أعمق لمفهوم التسويق الاستراتيجي الذي سنتناوله في المحاضرات اللاحقة.