
Newsletter Subscribe
Enter your email address below and subscribe to our newsletter
انطلق نحو التميز بثقة!
في محاضرتنا ضمن مقرر الإدارة الاستراتيجية. في لقائنا السابق، انطلقنا في رحلة شيقة نحو عالم تنفيذ الاستراتيجية، تلك المرحلة الحاسمة التي تترجم الأفكار والخطط الاستراتيجية إلى أفعال ملموسة على أرض الواقع. تذكرنا كيف أن التنفيذ الناجح هو حجر الزاوية في بناء ميزة تنافسية مستدامة، وكيف يتطلب تضافر جهود جميع فرق العمل في المنظمة، بدءًا من تصميم الهيكل التنظيمي وتخصيص الموارد وصولاً إلى بناء أنظمة وعمليات فعّالة.
اليوم، نكمل رحلتنا، وننتقل إلى مرحلة لا تقل أهمية عن سابقتها، ألا وهي “الرقابة الاستراتيجية”. إنها بمثابة البوصلة التي توجه سفينة مؤسستنا نحو تحقيق أهدافها المنشودة، مهما اشتدت العواصف والتحديات في محيط الأعمال المتقلب. الرقابة الاستراتيجية ليست مجرد عملية روتينية يتم إجراؤها بعد تنفيذ الاستراتيجية، بل هي عملية ديناميكية ومستمرة، مصممة لمراقبة الأداء، واكتشاف الانحرافات عن المسار المخطط، وتطبيق الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب. إنها حلقة تغذية مرتدة مستمرة تضمن لنا التعلّم من أخطائنا، واغتنام الفرص الجديدة، ومواكبة التغيرات المتسارعة في بيئة الأعمال.
في هذه المحاضرة، سنغطي مجموعة من الموضوعات الرئيسية المتعلقة بالرقابة الاستراتيجية، تتضمن تعريفاتها، أهميتها، وعلاقتها بالتحكم التشغيلي. سنبدأ بتوضيح ماهية الرقابة الاستراتيجية
الرقابة الاستراتيجية هي عملية ديناميكية تشمل على المراقبة والتقييم المستمرين لتنفيذ الاستراتيجية، مع إجراء التعديلات اللازمة لضمان بقاء المنظمة على المسار الصحيح نحو تحقيق أهدافها، حتى في ظل تغير الظروف.
فيما يلي بعض تعريفات للرقابة الاستراتيجية:
تلعب الرقابة الاستراتيجية دورًا حيويًا في نجاح أي منظمة. فهي توفر الآليات اللازمة لضمان بقاء استراتيجيات المنظمة ذات صلة وفعّالة ومتوافقة مع أهدافها طويلة الأجل. وفيما يلي بعض الأسباب الرئيسية التي تجعل الرقابة الاستراتيجية مهمة للغاية:
في حين أن الرقابة الاستراتيجية والتشغيلية ضروريان لنجاح المنظمة، إلا أنهما يختلفان في تركيزهما ونطاقهما وأفقهما الزمني.
إن الرقابة الاستراتيجية تشكل عنصراً بالغ الأهمية في الإدارة الاستراتيجية، فهي توفر إطاراً لتقييم التقدم، وإجراء التعديلات اللازمة، وضمان بقاء المنظمة على المسار الصحيح نحو تحقيق أهدافها. وتساعد هذه العملية المنظمة المكونة من خمس خطوات المنظمات على الحفاظ على التوافق بين عملياتها الداخلية والبيئة الخارجية المتغيرة باستمرار.
تمهد هذه الخطوة الأولية الطريق لعملية الرقابة الاستراتيجية بأكملها. وهي تتضمن تحديد العوامل الداخلية والخارجية الرئيسية التي تتطلب المراقبة والتقييم المستمر.
إن اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية أمر بالغ الأهمية لتقييم العوامل الداخلية. ومؤشرات الأداء الرئيسية هي مقاييس قابلة للقياس مرتبطة مباشرة بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة، مما يتيح قياس التقدم بشكل موضوعي. ومن أمثلة مؤشرات الأداء الرئيسية حصة السوق والربحية ورضا العملاء والكفاءة التشغيلية. وتعمل مؤشرات الأداء الرئيسية كبوصلة داخلية، توجه المنظمة وتوفر معايير لتقييم ما إذا كانت مبادراتها الاستراتيجية تحقق النتائج المرجوة. “إن الاستراتيجية التي خططت لها الإدارة العليا في الأصل تسمى… الاستراتيجية المقصودة”. وتوفر هذه الاستراتيجيات المقصودة، كما تحددها مؤشرات الأداء الرئيسية المختارة، خريطة الطريق الأولية التي يمكن من خلالها قياس الأداء الفعلي.
وإلى جانب الأداء الداخلي، يتعين على المنظمات أيضًا مراقبة العوامل الخارجية التي يمكن أن تؤدي إلى الحاجة إلى استجابات استراتيجية. ويمكن أن تنبع هذه المحفزات الخارجية من مصادر مختلفة، بما في ذلك تصرفات المنافسين، والاضطرابات التكنولوجية، والتحولات الاقتصادية، والتغيرات في تفضيلات المستهلكين، واللوائح الجديدة، والأحداث الجيوسياسية. ومن خلال مسح البيئة الخارجية، يمكن للمنظمات تحديد التهديدات والفرص الناشئة بشكل استباقي، مما يتيح التكيف في الوقت المناسب وتعزيز قدرتها على التنقل بين التعقيدات وعدم اليقين في المشهد التجاري.
بمجرد تحديد العوامل الداخلية والخارجية الحاسمة، تتضمن الخطوة التالية وضع معايير أو مقاييس تحكم محددة. تعمل هذه المقاييس كأهداف للأداء يمكن مقارنة النتائج الفعلية بها، مما يسهل التقييم الموضوعي وتحديد فجوات الأداء المحتملة.
يجب التعبير عن معايير الرقابة على أنها أهداف محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً (SMART). على سبيل المثال، يمكن صياغة معيار لنمو حصة السوق على أنه “زيادة حصة السوق بنسبة 5٪ خلال السنة المالية القادمة”. هذا المستوى من التحديد ضروري للقياس الدقيق والمساءلة. “يجب تنفيذ الخطط بحيث يعمل الناس وفقًا لهذه الخطط” – مع التأكيد على أهمية مواءمة الإجراءات الفردية مع الأهداف الاستراتيجية. توفر المعايير المحددة بوضوح للموظفين فهمًا ملموسًا لما يحتاجون إلى تحقيقه ومتى.
يجب تجنب المعايير الغامضة أو غير القابلة للقياس. إن التحديد الدقيق أمر بالغ الأهمية لقياس الأداء بشكل فعال، حيث يوفر تعريفًا واضحًا للنجاح ويسمح بالمقارنة الموضوعية للنتائج مقابل الأهداف. ويعزز هذا الوضوح المساءلة ويقلل من احتمالات سوء التفسير أو التحيز الذاتي في عملية التقييم.
تركز هذه الخطوة على جمع البيانات وقياس الأداء وفقًا للمعايير المحددة. وتتضمن جمع البيانات الكمية والنوعية لتوفير فهم شامل ودقيق لأداء المنظمة.
تقدم البيانات الكمية، المعبر عنها رقميًا، مقياسًا موضوعيًا للأداء. ويمكن جمع هذه البيانات من مصادر مختلفة، بما في ذلك البيانات المالية وتقارير المبيعات وبيانات حصة السوق واستطلاعات العملاء وتحليلات المواقع الإلكترونية والمقاييس التشغيلية وتقارير الصناعة. توفر البيانات الموضوعية أساسًا واضحًا للمقارنة مع المعايير المحددة وتسهل اتخاذ القرارات القائمة على البيانات.
توفر البيانات النوعية، مع التركيز على التقييمات الوصفية والذاتية، سياقًا قيمًا وعمقًا لتقييم الأداء. يمكن جمع البيانات النوعية من خلال أساليب مثل المقابلات ومجموعات التركيز والملاحظات ودراسات الحالة وآراء الخبراء. تكمل هذه المعلومات الذاتية البيانات الكمية، مما يوفر فهمًا أكثر ثراءً ودقة للأداء التنظيمي ومحركاته الأساسية. “من الناحية النظرية، تمر كل صناعة بخمس مراحل مميزة من دورة حياة الصناعة” – التقديم والنمو والانفراج والنضج والانحدار. يمكن أن يساعد التقييم النوعي، مع مراعاة رأي الخبراء وأفضل ممارسات الصناعة، في تحديد موقف الشركة الحالي بدقة أكبر ضمن دورة الحياة هذه.
تتضمن هذه الخطوة المحورية تحليل بيانات الأداء المجمعة ومقارنتها بالمعايير المرجعية المحددة في الخطوة 2. تساعد هذه المقارنة في تحديد فجوات الأداء وتحديد ما إذا كانت المنظمة على المسار الصحيح لتحقيق أهدافها الاستراتيجية.
يجب أن يكون التحليل شاملاً ودقيقًا، باستخدام الأدوات الإحصائية وتقنيات تصور البيانات لتحديد الاتجاهات والأنماط والشذوذ. تتم مقارنة النتائج الكمية بالأهداف الرقمية والتفكير في المعلومات النوعية فيما يتعلق بالأهداف الاستراتيجية الشاملة.
إن فجوات الأداء هي الفارق بين النتائج الفعلية والمعايير المحددة. إن تحديد هذه التناقضات أمر ضروري لفهم المجالات التي تتفوق فيها المنظمة، والمجالات التي تفشل فيها، والمجالات التي قد تكون هناك حاجة فيها إلى اتخاذ إجراءات تصحيحية. وقد تكون هذه الفجوات إيجابية (تجاوز الأهداف) أو سلبية (الفشل في تحقيق الأهداف).
تتضمن هذه المرحلة النهائية تنفيذ الإجراءات التصحيحية المناسبة بناءً على تقييم الأداء وتحليل الفجوات الذي تم إجراؤه في الخطوة 4. وقد يستلزم ذلك معالجة أوجه القصور في الأداء أو الاستفادة من فرص التحسين التي يتم الكشف عنها من خلال تجاوز المعايير المرجعية.
عندما يفشل الأداء في تلبية التوقعات، فإن ذلك يستلزم اتخاذ إجراءات تصحيحية. وقد يتضمن ذلك إجراء تغييرات على الاستراتيجية نفسها، وإعادة تخصيص الموارد، وإعادة تصميم العمليات، وتنفيذ مبادرات جديدة، وتحسين الاتصال، وتعزيز برامج التدريب، أو حتى إجراء تغييرات على القيادة. إن اتخاذ الإجراءات في الوقت المناسب والحاسم أمر بالغ الأهمية للتخفيف من العواقب السلبية وإعادة المنظمة إلى مسارها الاستراتيجي المقصود.
عندما يتجاوز الأداء باستمرار المعايير المحددة، فإنه يمثل فرصة “لرفع المستوى” من خلال تحديد أهداف أعلى. يعزز هذا النهج الاستباقي ثقافة التحسين المستمر ويمكِّن المنظمة من تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. عندما يتجاوز الأداء التوقعات باستمرار، فقد تحتاج هذه الهياكل والأنظمة إلى المراجعة والتعديل لدعم الأهداف الجديدة الأكثر طموحًا.
إن هذه العملية التي تتألف من خمس خطوات، إلى جانب الأساليب والأدوات الموضحة، توفر إطاراً عملياً للمنظمات لتنفيذ وتعزيز أنظمة الرقابة الاستراتيجية الخاصة بها. ومن خلال مراقبة الأداء بشكل نشط، والتكيف مع التغيرات البيئية، والسعي المستمر إلى التحسين، تستطيع المنظمات تعزيز فرصها في تحقيق أهدافها الاستراتيجية والحفاظ على النجاح على المدى الطويل.
تشتمل أنظمة الرقابة الاستراتيجية على مجموعة من الأساليب والأدوات التي تسهل قياس الأداء وتقييمه وتكييفه بشكل فعال. توفر هذه الموارد للمنظمات الوسائل اللازمة لمراقبة تقدمها وتحديد مجالات التحسين وضمان التوافق بين أفعالها وأهدافها الاستراتيجية.
تلعب المقارنة التنافسية دورًا حيويًا في الرقابة الاستراتيجية من خلال توفير مقارنات الأداء الخارجية. تساعد هذه العملية المؤسسات على اكتساب فهم أفضل لنقاط قوتها وضعفها مقارنة بمنافسيها.
تتضمن المقارنة المعيارية التنافسية تحديد أفضل المنظمات في فئتها – سواء داخل أو خارج صناعتها – ومقارنة أدائها بهذه المعايير. قد تركز هذه المقارنة على وظائف أو عمليات أو منتجات أو أداء أعمال عام محدد. تساعد المقارنة المعيارية في تحديد فجوات الأداء وفهم أفضل الممارسات التي تدفع الأداء المتفوق في المنظمات الأخرى. “المقارنة المعيارية هي مقارنة ممارسات المنظمة بممارسات المنظمات الأخرى من أجل تحديد أفكار التحسين وتبني الممارسات المفيدة”. يمكن أن توفر المقارنة المعيارية رؤى حول كيفية تحقيق المنظمات الأخرى لنتائج متفوقة وإلهام السعي لتحقيق التميز.
يقدم التحليل المقارن التنافسي العديد من الفوائد. فمن خلال تحديد فجوات الأداء، فإنه يسلط الضوء على المجالات التي تحتاج فيها المنظمة إلى تحسين كفاءتها أو فعاليتها أو ابتكارها. ويمكن أن يلهم التحليل المقارن لأفضل الممارسات أهدافًا صعبة، ويشجع المنظمات على السعي لتحقيق التميز وتحقيق أو حتى تجاوز المعايير الرائدة في الصناعة. وهذا المنظور الخارجي أمر بالغ الأهمية لتجنب الرضا عن الذات ودفع التحسين المستمر.
توفر بطاقة الأداء المتوازن نهجًا شاملاً لقياس الأداء، مع مراعاة وجهات نظر تنظيمية متعددة، وهو ما يتجاوز التركيز الضيق على المقاييس المالية التقليدية.
يشتمل إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن عادةً على أربعة مناظير رئيسية: المنظور المالي، ومناظير العملاء، ومناظير العمليات الداخلية، ومناظير التعلم/النمو. ويوفر هذا النهج المتعدد الأبعاد رؤية أكثر شمولاً لأداء المنظمة، مع الاعتراف بأن النجاح المالي يعتمد على مجموعة متنوعة من العوامل. “بطاقة الأداء المتوازن هي مجموعة موثقة من الأهداف والتدابير التي يتم تجميعها عادةً في أربعة مناظير”. وتوفر هذه المناظير، مجتمعة، رؤية متوازنة للعوامل التي تدفع الأداء التنظيمي المستدام.
إن النهج الشامل الذي تتبناه بطاقة الأداء المتوازن يوفر ميزة كبرى. فمن خلال النظر إلى وجهات النظر غير المالية جنباً إلى جنب مع المنظورات المالية، تكتسب المنظمات فهماً أعمق للدوافع التي تحرك أدائها. ويؤكد هذا النهج على أن النجاح المالي ليس غاية في حد ذاته، بل هو نتيجة لتلبية احتياجات العملاء بفعالية، وتبسيط العمليات الداخلية، وتعزيز الإبداع والتعلم. ويعزز هذا المنظور الشامل نهجاً أكثر توازناً واستدامة للإدارة الاستراتيجية.
تمثل المعلومات المتاحة للجمهور موردًا سهل الوصول إليه وفعّال من حيث التكلفة للمسح البيئي الخارجي ومراقبة الأداء. يمكن أن تقدم هذه المعلومات رؤى قيمة حول اتجاهات الصناعة، وإجراءات المنافسين، ومشاعر العملاء، والعوامل الخارجية الأخرى ذات الصلة.
إن ثروة من المعلومات المنشورة متاحة بسهولة، وتقدم رؤى قيمة للبيئة الخارجية. يمكن لتقارير الصناعة ودراسات أبحاث السوق وتقييمات المحللين والمقالات الإخبارية المالية ومعنويات وسائل التواصل الاجتماعي وحتى مراجعات العملاء عبر الإنترنت أن توفر معلومات مفيدة للرقابة الاستراتيجية. “التحليل الخارجي: تحليل الفرص والتهديدات أو القيود الموجودة في البيئة الخارجية للمنظمة، بما في ذلك الصناعة والقوى في البيئة الخارجية”. وهذا يؤكد على أهمية البقاء على اطلاع بالمشهد الخارجي ودمج هذه المعلومات في عملية صنع القرار الاستراتيجي.
يمكن استخدام هذه المعلومات لأغراض عديدة. فمن خلال تتبع اتجاهات الصناعة، تستطيع المنظمات توقع الاضطرابات المحتملة وتكييف استراتيجياتها وفقًا لذلك. وتساعد مراقبة تصرفات المنافسين المنظمات على فهم المشهد التنافسي وتطوير الاستجابات المناسبة. كما يوفر تحليل تعليقات العملاء ومعنويات وسائل التواصل الاجتماعي رؤى قيمة حول تفضيلات العملاء وتصوراتهم، والتي يمكن أن تفيد تطوير المنتجات واستراتيجيات التسويق ومبادرات خدمة العملاء. ويعد جمع وجهات النظر الخارجية أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على التوافق الاستراتيجي وتجنب الأخطاء المكلفة.
تمثل أنظمة الرقابة الداخلية السياسات والإجراءات والآليات الرسمية التي تنشئها المنظمات لمراقبة وإدارة عملياتها الداخلية. تلعب هذه الأنظمة دورًا حيويًا في تتبع التقدم وضمان المساءلة ودعم الكفاءة التشغيلية.
تشمل أنظمة الرقابة الداخلية مجموعة من العناصر، بما في ذلك الإجراءات الرسمية، والميزانيات، والتقارير المالية، ولوحات الأداء، والمقاييس التشغيلية، وعمليات فحص مراقبة الجودة، وأنظمة إدارة المخزون، وبروتوكولات أمن المعلومات. “يجب التخطيط لجميع المهام بشكل صحيح” هو مبدأ أساسي للإدارة الفعالة. توفر هذه الأنظمة الرسمية، عند تصميمها وتنفيذها بشكل صحيح، الهيكل والإطار اللازمين للأداء التنظيمي المتسق والفعال.
الغرض الأساسي من أنظمة الرقابة الداخلية هو ضمان أن أنشطة المنظمة تتوافق مع أهدافها الاستراتيجية ويتم تنفيذها بشكل فعال وكفء. تساعد هذه الأنظمة في تتبع التقدم نحو الأهداف، وضمان المساءلة عن النتائج، وإدارة المخاطر، وحماية الأصول، والحفاظ على الامتثال للوائح ذات الصلة. من خلال توفير إطار منظم للعمليات، تدعم أنظمة الرقابة الداخلية الكفاءة التشغيلية، وتقلل من احتمالية حدوث أخطاء أو سوء سلوك، وتعزز قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها. “يجب تنفيذ الخطط بحيث يعمل الأشخاص وفقًا لهذه الخطط”. توفر الضوابط الداخلية الهيكل والمساءلة لضمان تنفيذ الخطط بشكل فعال وأن الموظفين يعملون نحو تحقيق أهداف مشتركة.
من خلال الاستفادة من الأساليب والأدوات الموضحة أعلاه، تستطيع المنظمات تصميم وتنفيذ أنظمة رقابة استراتيجية قوية لمراقبة الأداء وإدارة المخاطر وتكييف إجراءاتها لتحقيق أهدافها في بيئة ديناميكية وتنافسية. توفر هذه الأنظمة الأساس لاتخاذ قرارات مستنيرة، وتعزيز الكفاءة التشغيلية، وتحقيق النجاح المستدام.
حتى مع وجود أنظمة الرقابة الاستراتيجية الأكثر قوة، لا تزال المنظمات قادرة على مواجهة اضطرابات غير متوقعة يمكن أن تؤثر بشكل كبير على عملياتها وسمعتها وقابليتها للاستمرار على المدى الطويل. تتطلب هذه الاضطرابات، المعروفة بالأزمات، مجموعة فريدة من مهارات القيادة والقدرات التنظيمية واستراتيجيات الاتصال.
يمكن تعريف الأزمة بأنها أي اضطراب كبير من المحتمل أن يلحق ضررًا كبيرًا بعمليات المنظمة أو سمعتها أو أصحاب المصلحة فيها. يمكن أن تتخذ هذه الاضطرابات أشكالًا عديدة، بما في ذلك الكوارث الطبيعية (مثل الزلازل والفيضانات والأعاصير)، وسحب المنتجات، والهجمات الإلكترونية، وانتهاكات البيانات، والحوادث الصناعية، والفضائح الأخلاقية، والانهيارات المالية، وحتى أعمال الإرهاب أو العنف في مكان العمل. غالبًا ما تتميز الأزمات بمستويات عالية من عدم اليقين، وحساسية الوقت، والتدقيق العام المكثف. يمكن تصنيف “أي اضطراب كبير في العمليات يؤثر جسديًا على المنظمة أو افتراضاتها الأساسية أو أنشطتها الأساسية” على أنه أزمة . يمكن أن تنشأ الأزمات من مصادر داخلية أو خارجية، وتتطلب إجراءات فورية وحاسمة للتخفيف من عواقبها السلبية.
إن إدارة الأزمات الفعّالة هي عملية مستمرة تتضمن تدابير استباقية واستجابات فورية وجهود تعافي طويلة الأجل. والمنظمات التي تتبنى نهجًا استباقيًا لإدارة الأزمات تكون في وضع أفضل لتقليل الأضرار الناجمة عن مثل هذه الأحداث والخروج منها أقوى في الأمد البعيد. تقدم هذه العملية المكونة من ثلاث مراحل، والتي يتم تنفيذها قبل وأثناء وبعد الأزمة، خارطة طريق للتنقل بين تحديات وتعقيدات هذه الأحداث المزعجة.
تركز مرحلة ما قبل الأزمة في إدارة الأزمات على الاستعداد والوقاية. تتضمن هذه المرحلة توقع الأزمات المحتملة وتقييم نقاط الضعف وتطوير خطة شاملة لإدارة الأزمات. يجب أن تحدد الخطة بوضوح الأدوار والمسؤوليات وبروتوكولات الاتصال وخطوات العمل التي يجب اتخاذها في حالة حدوث أزمة. من الضروري أيضًا إنشاء فريق لإدارة الأزمات، يتألف من موظفين رئيسيين من جميع أنحاء المنظمة. يجب تدريب هذا الفريق وإعداده للتصرف بسرعة وحسم في حالة الأزمة. الاستعداد الاستباقي هو أفضل دفاع ضد التأثير السلبي للأزمات. بالإضافة إلى ذلك، يجب على المنظمات الاستثمار في برامج تدريب الموظفين وإجراء تدريبات ومحاكاة منتظمة لاختبار فعالية خطة إدارة الأزمات والتأكد من أن جميع الموظفين مستعدون للتصرف وفقًا لذلك في حالة الأزمة.
تركز مرحلة الاستجابة للأزمات على العمل الفوري والتواصل. وبمجرد حدوث الأزمة، يجب تنشيط فريق إدارة الأزمة، ووضع خطة إدارة الأزمة موضع التنفيذ. “يجب أن يكون هناك شخص مسؤول عن العملية، بما في ذلك الاجتماعات والمناقشات”. يعد التواصل الفعال مع جميع أصحاب المصلحة – بما في ذلك الموظفون والعملاء والموردين والمستثمرين ووسائل الإعلام والهيئات الحكومية وعامة الناس – أمرًا بالغ الأهمية خلال هذه المرحلة. يجب أن تكون المنظمات شفافة وصادقة في اتصالاتها، وتقديم تحديثات منتظمة ومعالجة مخاوف أصحاب المصلحة. يعد اتخاذ إجراءات سريعة للتخفيف من تأثير الأزمة أمرًا بالغ الأهمية أيضًا، بما في ذلك تنفيذ تدابير الاحتواء، وتلبية الاحتياجات الفورية، وحماية الأصول والسمعة. أثناء الأزمة، يعد الرصد المستمر للموقف والسرد الإعلامي أمرًا ضروريًا أيضًا، مما يمكن المنظمة من تكييف استجابتها وفقًا لذلك ومعالجة التحديات الناشئة.
إن إدارة الأزمات تتطلب في كثير من الأحيان مقايضات صعبة بين الأولويات المتنافسة، مما يتطلب من القادة إثبات الكفاءة في موازنة الاحتياجات قصيرة الأجل مع الاستدامة طويلة الأجل.
تركز مرحلة ما بعد الأزمة في إدارة الأزمات على التحقيق والتعافي والتعلم. بمجرد أن يهدأ التهديد المباشر، يجب على المنظمة إجراء تحقيق شامل لفهم السبب الجذري للأزمة. يمكن أن يشمل هذا التحقيق المراجعات الداخلية والتدقيق الخارجي وحتى الاستفسارات القانونية.
إن الرقابة الاستراتيجية ليست مجرد أداة تُستخدم بعد تنفيذ الاستراتيجية، بل هي ركن أساسي في إدارة الأعمال الناجحة، وعملية ديناميكية مستمرة، تُمارَس جنبًا إلى جنب مع تنفيذ الاستراتيجية. فهي بمثابة الدفة التي توجه دفة المؤسسة نحو أهدافها، والبوصلة التي تُرشدها في خضمّ التغيرات المُحيطة.
تتمثل أهمية الرقابة الاستراتيجية في ضمان التوافق بين أهداف المنظمة وبيئة أعمالها المُتغيرة، وقدرتها على توفير مؤشرات مُبكرة عن المشكلات والفرص، وتعزيز المساءلة والشفافية، ودعم عمليات التحسين المستمر.
عملية الرقابة الاستراتيجية تتكون من خمس خطوات مُنظّمة، بدءاً من تحديد نقاط التركيز، ووضع المعايير، وقياس الأداء، ومقارنة النتائج، وصولاً إلى اتخاذ الإجراءات التصحيحية. تلك الخطوات تُشكّل خريطة طريق واضحة تُساعدنا على إدارة دفة التغيير بكفاءة وفاعلية.
هناك مجموعة من الأدوات والأساليب المُستخدمة في الرقابة الاستراتيجية، مثل التقييم التنافسي، وبطاقة الأداء المُتوازنة، والمعلومات المُنشورة، وأنظمة الرقابة الداخلية، لكل منها أهمّية في تعزيز فاعلية عملية الرقابة.
يكمن الفرق الجوهري بين الرقابة الاستراتيجية والرقابة التشغيلية، في أن الأولى تُركّز على الصورة الكُبرى والتوافق الاستراتيجي، بينما تُعنى الثانية بتفاصيل التنفيذ اليومي. تكامل هذين النوعين من الرقابة يُشكّل الأساس المتين لنجاح أيّ مُنظّمة.